季度及年度績效考核用來考核企業(yè)員工季度或年度的工作情況，并針對完成情況發(fā)放獎金;月度績效考核用來考核部門員工月度工作完成情況。 月度考核指標(biāo)設(shè)計的依據(jù) 1.部門月度計劃。 其制定的依據(jù)是，年度目標(biāo)、過去的經(jīng)驗、現(xiàn)有工作進度、上月工作完成情況及現(xiàn)有資源配置狀況。 2.部門基本職責(zé)。 企業(yè)內(nèi)部各部門基本職責(zé)的明確界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要依據(jù)。部門基本職責(zé)對應(yīng)的是職責(zé)指標(biāo)，“企情”不同，基本職...

華為：將指標(biāo)量化為具體步驟 “我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定” 確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo),績效考核難，職能部門的績效考核更難。 剛到華為時，作為人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫維(化名)并沒有體驗過一次真正的績效考核。當(dāng)時的華為對于孫維這樣的人，只關(guān)注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)基本不會出現(xiàn)在孫維的工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標(biāo)讓孫維對考核結(jié)果幾乎...

就研發(fā)組織而言，與其它類型組織比較，其績效管理重點需要關(guān)注績效指標(biāo)和績效考核主體。 首先是績效指標(biāo)，也就是對研發(fā)組織考核什么內(nèi)容。很顯然，考核內(nèi)容取決于研發(fā)定位和研發(fā)內(nèi)容。研發(fā)定位取決于研發(fā)組織的定位，一般來講，研發(fā)組織分為兩大類，一類是基礎(chǔ)性研發(fā)，一類是應(yīng)用性研發(fā)。不同的研發(fā)定位決定了不同的研發(fā)內(nèi)容，也決定了不同的考核內(nèi)容。對于基礎(chǔ)研發(fā)，組織關(guān)注的是學(xué)術(shù)價值和先進性，對于應(yīng)用研發(fā)，組織關(guān)注的是商...

首先，在理念上重考核而輕改進。很多企業(yè)之所以要推行績效管理，一般是希望借助績效管理提振員工士氣、改善產(chǎn)品品質(zhì)、提高產(chǎn)能、提升效率、降低成本、增加銷量，但實際效果往往不盡如人意，其原因就在于績效管理理念上的錯誤。績效管理固然有利于提高員工士氣、調(diào)動員工積極性，但我們都清楚影響績效的因素是多方面的，員工的努力只是其中的一個方面，諸如公司的資源配置、市場環(huán)境、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等非員工所能掌控的外部因素同樣...

真正運用成功的只是一少部分。而大部分企業(yè)在運行一兩年、甚至幾個月后，便流于形式了，或者干脆夭折了。 其實，做好考核工作并不難，難就難在一把手能不能抓住問題的要害。影響考核的主要因素可以分為三個：人、制度、問題的處理。 這就要求企業(yè)一把手首先要選對人。負(fù)責(zé)績效考核的這個人必須是個正直、無私、有魄力、綜合素養(yǎng)高的人;并且這個人的職位最好是直接向一把手匯報的副總(最低也得是個中層)，有處理事情的決斷權(quán)和自主...

如果從建筑學(xué)上理解，我們可把“多元互動”績效管理結(jié)構(gòu)看作是績效大廈的“樓板”，地基、支柱(地基樁)、樓板三者相互依存，共建穩(wěn)固績效大廈。 績效管理結(jié)構(gòu)圖-例： 我們以上圖績效管理結(jié)構(gòu)為例，分析績效管理結(jié)構(gòu)對績效當(dāng)事人績效行為的影響。 我們以“部門經(jīng)理級：10%集團業(yè)績+80%個人業(yè)績+10%下屬業(yè)績”的績效管理結(jié)構(gòu)為例，在這種績效管理結(jié)構(gòu)下，績效當(dāng)事人個人業(yè)績80%權(quán)重將他導(dǎo)向以個人業(yè)績?yōu)橹鞯目冃袨楹头较颉Ｒ虼?..

從長期來看，優(yōu)秀企業(yè)一定不只具備單點優(yōu)勢，而是在整個系統(tǒng)上具備優(yōu)勢。比如，僅從產(chǎn)品上看，娃哈哈并不比競品有多大優(yōu)勢，但從整個管理體系上看，娃哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了，比如具有完整的產(chǎn)品線、深度分銷策略和聯(lián)銷體、完善的激勵制度......這些優(yōu)勢形成的合力令任何對手都不敢小覷。對中國企業(yè)而言，如何通過管理力構(gòu)建強大的營銷體系呢? 建立營銷體系，是許多國內(nèi)企業(yè)面臨的問題。我們發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)對于體系的重要性缺...

否則，就難免落入事半功倍困境之中。許多企業(yè)，尤其是管理嚴(yán)格的大企業(yè)，其績效考核似乎都走入了一種歧途：從上到下，從內(nèi)到外，從月到年，從環(huán)比與同比，從銷售額到利潤，從總量到結(jié)構(gòu)……一級壓一級，一環(huán)扣一環(huán)。在這種幾乎令人窒息考核體系中，每一個部門、每 一個員工完全失去了積極性與能動性，只是一味地在疲于應(yīng)付，為考核而考核…… 采用什么樣的績效考核手段與方式，是企業(yè)自己的選擇。然而，無論什么樣的考核，都不是最...

假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)既然績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標(biāo)，那么很顯然的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標(biāo)。有一次在與客戶討論績效考核方案時，客戶說你們這套方案是不錯，很科學(xué)也很系統(tǒng)，但是還是不太實用。我表示不解。他接著說，你們只是給出了考核方法和考核指標(biāo)，但是沒有明確考核指標(biāo)的目標(biāo)，我還是不能用。真是令人啼笑皆非!可能這樣的客戶有些極端，但是中國有多少企業(yè)是有著自己明確的...

正常情況下，如果我對于如何改善這份報紙的管理有什么好主意，都會私下里提出。家丑不可外揚嘛。但說到考核，其它任何一家公司的“丑事”一點也不比我們報紙的少，因此，建議當(dāng)眾抖摟抖摟“家丑”似乎也沒什么丟臉的。 過去30年，我先后以銀行家、記者和非執(zhí)行董事的身份，接受過30多次績效考核。我經(jīng)歷過對又長又復(fù)雜的表格的抓狂，也見識過不拘禮節(jié)的形式：將考核稱作是“職業(yè)閑談”，而空氣中彌漫著一股虛偽的平等氣息。我曾在...