曾經有一群英國人被困在海上許多天，瀕臨死亡。后來他們發現船上還有維生素C，這挽救了他們的生命。很幸運，我在大約40年前發現了讓組織獲得短期和長期效力及效率的“四種維他命”。它們分別是維生素P、A、E和I.

PAEI：組織維生素

維生素P代表效力 有人說，企業生存是為了收入。但仔細想想，其實企業的存在理由只有一個，就是客戶。無論是總裁還是生產經理、銷售營銷經理，他們存在的目的都是客戶，只是有的部門服務于外部客戶，而有的部門服務于內部客戶。要在這方面發揮作用，管理人員需要滿足兩個要求：必須明了組織旨在滿足哪些市場需求;同時還必須擁有哈佛大學心理學教授大衛。麥克雷蘭(David McClelland)所說的“成就驅動力”，勤奮工作直到任務完成。

維生素A代表效率 也許你的確實現了目標，卻浪費了大量的資源和精力。那么一個系統是否可能具有效率卻缺乏效力?也是可能的，這通常發生于官僚機構中。組織虔誠地按指導手冊、運營程序和政策等辦事，卻不問是否真正地滿足了客戶需求。如果組織同時富含維生素P和維生素A，就會取得很好的短期效應。

維生素E代表長期效力 管理層必須預測不斷涌現的新需求，必須在組織內作好準備，滿足這些未來需求。計劃是根據對明天的預測來決定今天應該做什么。一旦明天的需求出現，組織應隨時滿足這些需求。

維生素I代表長期效率 要保持長期效率就必須要整合。整合能力強的組織是個有機體，而非機械性的。正如航天飛機是一種機械整合，因此哪怕一塊小小的瓦片出現缺陷，飛機就會爆炸。但看看你的手。手是有機的，一個手指頭斷了，手還是手。因此，在整合能力強的組織中，銷售下滑的問題是所有人的問題—包括前臺的收發員，更不用說制造部門了。

如果組織在P、A、E、I這四項功能上表現出色，就可確保短期和長期的效力和效率。

不可避免的生命周期?

然而，沒有哪個組織在初創之時就在上述四項功能上駕輕就熟。組織需要經過一段時間逐漸培養在這些方面的DNA，它們在組織中的形成順序是可以預測的。

追求期 在這個階段，組織甚至還未建立，創始人正“夢想”組織可能或者應該怎樣。在這個過程中，創業功能(E)開始形成。然而如果組織在這個階段只發展了E功能，則是不健康的。其他重要功能也必須起步—用小寫字母表示，如(p)、(a)和(i)，否則組織無法進入下一個階段，培養出其他功能。

嬰兒期 此時組織非常忙碌，創始人通常獨攬大權，組織的維生素I和A都非常缺乏。行政措施通常都寫在舊信封背后。另外，如果此時組織為了生計埋頭苦干而忽視了E功能，就將變得毫無使命感和目標感地工作、工作、工作。

但過分強調A和E功能也不足取。在嬰兒期，如果執意要制定詳細的組織結構圖和崗位職責，恐怕會因為A過剩而夭亡。過分強調E也會導致組織在嬰兒期走向失敗，創始人可能只關注產品和技術，把客戶需求放到一旁或不予理會。因此在嬰兒期，組織必須從E向P過渡。

學步期 管理層滿懷夢想，他們擁有充分的E和P功能。他們對夢想成為現實激動不已，就像剛開始爬行的嬰兒，一切事物看上去都那么有趣，需要去探索。在學步期，公司不是去創造機會，而是為機會所驅動。公司提出了許多重點，超過了在合理時間限度內能夠把握的量。昨天需要的人手，明天才雇用，現金也捉襟見肘。

然而，學步期組織需要有足夠的A和I功能來平衡。學步期的異常問題主要是由E和A功能失衡造成的。表現之一是，富于創業精神(E)的創始人狂妄自大，所冒風險越來越大，可能帶領公司跌入深淵。初期的成功讓他們變成別人不敢質疑的英雄。

A和E功能失衡的另一個表現是缺少明確的責任體系：誰對什么負責?之所以出現這個問題是因為公司發展太快，尚不具備建立可行的組織架構的能力。人們頭上戴著多頂帽子，有多個老板，誰該真正負責卻弄不清楚了。學步期組織相對無序的增長造成了A功能的缺失。公司將因為對交易或新產品分析得不夠透徹而賠錢，還可能因違法而遭到政府、特許經營商、勞工等起訴。公司可能遭遇現金問題，因為其系統無法快速、準確地提供。這種危機爆發時，公司就過渡到生命周期的“青春期”。此時，發展A功能的時機到了。

青春期 現在，組織將面臨新的挑戰。A功能將威脅到E功能。健康的青春期組織隨著A功能的形成，會逐步穩定E功能而不是減少。而A功能的形成是以P功能為代價，不能以犧牲E功能為代價。這個階段銷售收入的增長不會像學步期那么快。組織的可控性、可預測性增強了。但是，胸懷遠大的領導者還沒有被排擠出去，只不過擔任另一個職務—董事長或者總裁，并任命COO來行使必要的P和A功能。

為了確保順利過渡，不會發生上述沖突，組織必須首先建立正確的架構—否則COO將會失敗。如果COO陷入困境，處于青春期的組織就會出現異常：A功能無法形成，或者A功能的形成以犧牲E功能為代價，這會讓董事會解聘創始人，把“韁繩”交給以A管理風格為主的CEO.這樣一來，組織就失去了創造力和企業家精神。短期內組織會穩定下來，長期則卻會喪失市場地位。

青春期表現異常的組織的另一個癥狀是，A功能膨脹，不僅創始人被排擠出去，其他所有具備企業家精神的人員都被排擠出去。公司獲得暫時穩定，甚至盈利更豐，還會消除浪費，產品質量也會得到提高。然而由于E功能缺位，公司將缺乏創新和對未來的規劃，失去市場地位。這被稱為“早期官僚主義化”(premature Bureaucratization)。

青春期異常的另一個表現是“分道揚鑣”現象。由于要發展A功能，組織需要減少對P功能或E功能的關注，這會產生內部政治斗爭。如果企業由兩個合作伙伴創立，一個主要負責銷售、營銷、技術和產品開發;另一個以內部為關注點，負責采購、財務、行政和運營等工作。假設這兩個合作伙伴缺乏整合能力(I)和共同的創業精神(E)，伙伴關系將會破裂。一般來說，A型風格的合作伙伴會買下公司，E型風格的合作伙伴會離開。

盛年期 A功能形成后，組織就擁有了四個主要DNA成分中的三個，現在可以重點關注I功能了。這時，組織開始重視人員因素，關注薪酬管理、績效評估、人員培訓與培養以及人力資源開發等問題。

進入盛年期并不意味著公司將一勞永逸。隨著I功能的增強，四個功能之間的相對力量開始變化。在形成階段，P和E功能強于A功能。現在，隨著I功能的形成，情況開始逆轉。首先受到影響的是E功能，最終P功能也減弱，組織開始衰老。

這就產生了一個新的觀點：組織是興盛還是衰亡，成長還是變老，并不取決于其規模和歷史，而取決于兩個因素：組織的靈活性和自控能力。靈活性是E功能的表現，自控能力是A功能的體現。

貴族期 若E功能長期疲軟，P功能最終也會減弱。原因是，夢想和變革越來越少，對未來需求聽之任之，當這些需求來臨時，企業毫無準備，只好賣過時的產品。想想看，在汽車城底特律賣馬鞭會是怎樣的一種情況?

貴族期的公司為A功能與I功能所主導。在公司中，成功者并不是懂行的人，而是善于鉆營之輩，他們跟對了人，從不“興風作浪”。“如果你一直低調，你甚至能當上總裁”，這是貴族期企業的恰當寫照。組織成了一個不接受新會員的社交俱樂部。創新者(E)往往成為眾矢之的。為了保持“成功”，公司往往會通過提價來提高收入—然而，其絕對銷量出現下降。

公司的產品和服務又落后，價格又高，這種情形不可避免，公司將為此付出代價。隨著產品銷量顯著下降，若公司不迅速削減成本(通常很難做到，因為此時的公司就好比是社交俱樂部，大家都遵循著這樣的原則：“你敬我一尺，我回你一丈”)，現金儲備會被耗盡，并很快出現負現金流。也就是說，隨著I功能減弱，社交俱樂部解體。此時，圖窮匕見，尋找替罪羊的行動和迫害開始了。

迫害期 昨天還抱成一團的俱樂部成員們，現在開始相互懷疑、攻訐和猜忌。組織開始從內部尋找罪魁禍首，組織的I功能減弱或消失。不出意外，剩下的那些E型人員將成為替罪羊，包括產品開發人員、研發人員、戰略規劃人員、營銷人員。隨著企業家精神(E)的最后淪喪，公司的消亡進一步加快。公司失去了P、E和I功能，只剩下A功能。公司如同一棵死樹，根、主干和枝條還在，生命力卻全無。

官僚機構期 組織僅具備形式而已，卻不能有效滿足顧客需求。官僚組織賴以生存的根本在于外部支持(政治支持或社會支持)而不是客戶。當官僚組織無法負擔政治債務時，這種支持就會消失，官僚組織也會垮臺。一個龐然大物瞬間分崩離析，組織消亡。

我擁有40年的公司咨詢經驗，我認為在生命周期的衰老階段出現的問題都不是正常現象，因為衰老本身就是一個異常現象。組織并不一定非得衰老。如果它們懂得如何維護盛年期的地位，就可以永遠處于盛年期。它們應該通過適當調整組織架構、下放權力等手段來培養、激發和保持其企業家精神(E)。

有些衰老的企業試圖通過收購擁有新技術的公司來避免被淘汰的命運。新公司常常處于學步階段，需要衰老公司雄厚的財力，所以往往樂意被購買。但企業文化問題隨之產生。例如，如何把學步期文化與貴族期的衰老文化整合起來?很多并購的效果都不理想。原因何在?衰老企業的文化會扼殺新技術公司的沖勁，因為前者極強的A功能遠盛于后者的E功能，令后者窒息而亡。