雖然你很可能會按捺不住想花時間仔細考慮新的業務戰略，但千萬別忽視你即將面臨的第一個挑戰，同時也可能是最關鍵的一個挑戰：贏得下屬的信任和配合。

瑞安-拉什當初上任伊始就遭遇了這樣的考驗。當時，他剛剛就任位于美國圣克魯茲市的歐尼爾服裝公司(O'Neill Clothing)副總裁，負責銷售和設計業務。他接手管理的老員工有21人。這個部門之前表現不力，公司期待拉什能夠扭轉局面。然而就在他準備放手大干一場的時候卻遇到了巨大阻力，一位明星員工甚至越級，直接去找首席執行官反映意見分歧和不滿。

對新任經理人來說，拉什遇到的情況并不鮮見。那么面對這種幾乎不可避免的問題，應該如何應對?

《管理者新解》(Manager Redefined)一書的作者、咨詢師湯姆-達文波特稱，要清楚員工對公司抱有何種期待。“每位員工為公司付出了什么，他們又希望從公司獲得什么回報，我們對此會有一種默契。”達文波特認為，只要員工認為公司盡責守信，他們就會一如既往地努力工作。

對于剛剛走馬上任的人來說，必須要讓手下員工確信，他們與公司之間不成文的契約依然有效。經理人在這種契約關系中是公司方的代表，如果經理人出現變動，員工自然會感覺他們與公司間的默契關系面臨風險。因此，達文波特建議經理人征詢員工如下問題，包括“你來公司工作的目的是什么?為什么留在這里?你希望未來職業生涯想什么方向發展?”這些問題有助于厘清員工對這種契約關系的具體想法，同時給你一個機會，告訴員工你會繼續尊重雙方之間的約定。

查林格、格雷及克里斯馬斯公司(Challenger， Gray & Christmas)是一家管理者新職介紹服務公司。該公司首席執行官約翰-查林格稱，還應該努力跟團隊中的關鍵人物建立良好關系，不僅包括處于公司組織結構上層的員工，還包括團隊中的非正式領袖。“弄清楚誰向誰匯報很重要，但組織的非正式結構同樣也很重要。要找出這個團隊里能左右輿論導向的非正式領袖，并把他們爭取到自己這邊。”查林格表示，建立關系有助于發掘團隊真正的優勢所在，同時避免前任管理者犯下的錯誤。

還可以運用一個更偏向技術層面的技巧。如果無法自主決定團隊的具體人選，應該重點進行職位設計，向每個職位分配相應的任務。哈佛商學院(Harvard Business School)教授弗朗西斯-弗雷稱：“如果不能自主選擇人手，職位設計在絕大多數情況下都能起到非常關鍵的作用。領導者當然都希望能挑選能力最強、悟性最高的員工輔佐自己，但這種想法不切實際。經理人最終往往需要為自己希望擁有的、而不是手頭現有的員工設計職位。”弗雷表示，如果不能掌握員工的選擇權，就必須搭建適當的職位結構，使之與現有員工的能力相匹配。

對拉什來說，他開始盡可能多地了解公司的情況，并與手下的團隊培養默契感。他召集了全體下屬，征求他們對如下問題的看法：目前我們的業務有哪些好的做法?哪些做法有問題?你們希望我做些什么?你們擔心我會采取的行動又是什么?假設你們和我換個位置，你們會怎么做?這種討論讓拉什對業務有了更深的理解，并與手下團隊建立了情感紐帶。

拉什的努力的確帶來了一些變革。向首席執行官告狀的那位員工最終選擇了離職。兩個月后，部門業務走上了穩定的發展軌道，接下來的四年里，部門運轉相當順利。去年夏天，拉什從歐尼爾公司離職并開創了自己的服裝企業。這一次，他可以完全從頭組建自己的新團隊了。