有沒有本地員工可以提升上來?這是王培經常會被公司美國總部問到的問題。王培為沃爾瑪(中國)投資有限公司的人力資源副總裁，也是沃爾瑪人才本地化的一個具體例證。"沃爾瑪本地化的做法不是停留在鼓吹上，沃爾瑪在中國有39家分店，總經理全部是中國人，其中只有兩個香港人，37個來自內地。"

沃爾瑪是目前世界上最大的零售企業，連續兩年榮登財富500強榜首。同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為"最適合工作的企業"之一。最近連續兩年入選"中國最受尊敬企業"，成為惟一一家入選的零售企業。而在王培眼里，真正重要的不是這些："我們不是很介意在外面有沒有評到最佳雇主，而是真地做一些事去超越其他雇主，在員工心目中真正成為最佳雇主。"

留住人是第一位的

留住人才、發展人才、吸引人才，是沃爾瑪開展人力資源工作的指針，為什么將留人放在第一位?

這其實是我們人力資源的一個戰略。我們最早的時候是叫吸引人才、留住人才、發展人才，這個戰略出來之后，第二年我們覺得可能需要先留住我們的員工，去發展他，相對來說吸引人的工作量不會那么大。現在競爭那么激烈，市場人才庫就這么大，你要吸引人，會是非常大的挑戰。那些優秀的人才，已經在為你或者其他頂尖雇主工作，有誰能保證當你的員工離開后，你一定能夠找到同等或者更好的人來頂替這個空缺?

而且員工流失，會給公司帶來很大資本損耗。人員要走，要帶走你的文化，要帶走他的一些能力。重新招聘也需要費用，交接過程中會流失費用，而且新人需要培訓，需要一段時間磨合才會有貢獻，所有這些我們都有一個公式計算。從這里可以看到，當沒有很好地去留住人的時候，或者說在發展方面沒有留住人的話，這些人就會流失，一流失，公司成本會非常大。

我們公司還有個比較重要的概念，為我們工作的人都已經是市場上非常好的人了。如果沒有留住他們，就把本身僅有的資源都流失了。

沃爾瑪留人有什么特別做法?

我們有個挽留政策，很多公司稱為離職面談，我們稱為挽留面談。

我們跟其他公司不一樣的是，要求每一個層級都要跟員工溝通，想辦法從這個層級里把他留下。比如他的上司能夠留下他就不用到上一級，如果他的上司留不住他，再上一級會跟他談，甚至人力資源部會跟他談。我們會從不同角度去跟他做分析，比如有時候，再上一級的上司會從另一個角度去看，你如果工作方面不滿意的話，我不一定在這個團隊里考慮你的職位。比如到人力資源部，我們可能會考慮，你在這個部門不合適，其他部門正好要人啊。

談到哪一個層級，看你的職位。

除了員工提出離職后的挽留面談，平時有什么措施留住員工，避免他們提出離職?

做法很多。我們希望讓部門擔起責任，控制流失率。我們每個月都跟部門負責人分析流失率，各部門流失率都是在一張表里，一看就知道自己比較整家公司的流失率，比較其他部門，是怎么樣的。我們每個季度還有個流失率的總和，對流失率最高的三個部門會做一個分析給他們，這個分析里包括員工流失的真正原因。

有時候員工來人力資源部會說實話，在部門里他可能不會說跟上司搞不攏。還有些時候，他們不會當時就說實話。但是我們有個措施，就是員工離開三個月后我們會跟蹤，你去了哪里啦，現在感覺怎么樣啊。一方面了解員工流失的真實原因，幫助部門改善。還有一個，我們建立一個網絡，看以后有沒有機會讓他們回來。不是每個員工都這樣，對主要經理這么做。我們這些分析，都會很直接給到部門，讓部門正視這個問題。

這個舉措效果很好。我看到因為我們分享了這個東西，好幾個部門在員工培訓、員工活動上有非常大的提高。

還有，公司有個ERM(Enterprise Risk Management)，就是企業風險管理。我們每十八個月就定義一次：這個時間段，企業最大的風險在哪里。根據風險的重要性和緊迫性進行排名。在最近一次排名中，人才領導力方面無論重要性還是緊要性都排在第一位，你可以看到公司對人的關注。這個計劃由美國總部和公司總裁直接領導，并且是由各個部門的負責同事舉手表決出來的。公司會針對前六位的項目，在接下來的18個月，做出非常具體和定期跟蹤的人員行動計劃。

我們也會把有限資源放到重點人員上去，比如說我們有個新錄用經理跟蹤計劃：新就職的副總經理級以上的人員，我們會有半年的跟蹤時間，主要針對培訓進度及其是否適應沃爾瑪文化。我們的數據表明，很多員工會在試用期內離開，因為他當時不能磨合。我們會傾注比較大的力量去跟蹤你在這段時間里的培訓，對文化的吻合。

我們的員工流失率，比行業平均要低很多。

培養本地化人才

沃爾瑪一向以培養本地化人才著稱，在人才本地化方面已經取得哪些成果?

我們管理層有90%是內部提升的。我們現在有20,200個人，美國人和香港人只有四十幾個，只占0.2%。其他全是本地人才。管理層方面，早期的總經理基本上是香港過來的。現在沃爾瑪在中國有39家分店，總經理有兩個香港人，其他都是內地的。

平時我們就在談人員發展，美國那邊不斷在問我們，有沒有本地員工可以提升上去。這方面有大把的例子。我們廣東區域的區域總經理鐘世丹，原來是床上用品部的一個普通員工，8年里從普通員工升到主管、經理、副總、常務副總、總經理，現在主管廣東區域的十幾家店。

為培養本地化人才，沃爾瑪在員工培訓上做了哪些工作?

我不談具體的培訓，我們的培訓很多很多，比較完善。

比較特別的就是我們在營運方面有零售培訓店。幫助我們培養營運方面的管理人員。他在這里面會得到一些文化方面的培訓，領導力方面的培訓，還有一些具體的技能培訓。我們有專門的零售培訓店的總經理和培訓經理。

還有一個比較新的概念，叫鮮食學院，也是沃爾瑪(中國)自己發展起來的學院。 [點擊在新窗口查看原始圖片] 它覆蓋了全中國所有的鮮食部分的培訓，包括鮮食衛生、鮮食標準、供應商、供應商鮮食情況、新品開發等，商場的采購、營運這兩大前線部門里面有關鮮食方面的工作，鮮食學院都會涉及到。

我們對員工會有一些公開課。最關鍵的目的是幫助員工更加了解零售業，還有，幫他們了解跟他們工作有關的其他的技能和知識。比如我們上過公司損益方面的課程，讓非財務人員了解財務方面的知識。

對中層以上的，部門經理及副總級別的，會有重點的培訓與發展。對這些人，我們還有個叫法為"不能夠流失的人員"("Can't Lose" people)。這些人以及他們的繼任者，我們都是有很重點的發展計劃給到他的。我們不是停留在紙面工作，而是要具體地跟蹤他們有沒有去做。

對于"不能夠流失的人員"，發展計劃里都包括哪些內容?

這個人在哪一個季度完成什么樣的培訓，要看怎樣的書，要參加什么樣的活動，在哪些場合要去講話，都是非常具體的。過了一個季度，會把后一個季度的計劃放上來，在他的發展計劃里，是滾動式地保持四個季度的數據的。這些方面都有一些跟蹤。

還有一個，更有針對性的跨部門培訓，針對那些不能流失的人員，給他們三到六個月時間到另一個部門去培訓。這個培訓要定崗的，比如我去財務部，就讓我做會計工作，或者其他具體職位，很具體深入地了解這個部門里的某個功能的工作，并且在整體上都有了解。

比如內審部的人有機會去到財務部，因為跟財務的關系很掛鉤。還會去到營運部、采購部、物流部，因為這些是他經常要服務到的顧客，相關性很強。幾個月的時間就泡在這些部門里，原先的工作就先斷掉，我們會安排其他的人幫他。目的就是一個，讓這些人才有一個更強的基礎，可以往更高方面發展。這些都是與繼任計劃相關聯的。

沃爾瑪的繼任計劃怎么樣的?

我們公司把繼任者分成三種，一種是PN(promotable now)，就是馬上可以提升的。一種是P1( promotable in one year)，是一年以后才可以提升。還有P2(promotable in two years)，就是兩年后可以提升。

繼任計劃可以覆蓋到我們很多的員工。我們在美國有"人員財富計劃"，因為我們認為員工是財富。這個計劃是針對比較高級別的，比如總裁，總裁的直接匯報人，及他們的繼任人。美國公司都會定期跟中國方面開會，一個一個來討論。比如他們問我，你的繼任人是誰，你的繼任人要多長時間繼任你的位置，以及你對繼任人有什么具體的發展計劃。

在中國，我們有個PDP(people development program)，就是人員發展計劃，針對中層管理人員。因為中國這邊發展非常快，這些人都可能是未來高級人員。這些人我們就用PDP方法跟蹤他們的繼任計劃，我們每個月及每個季度都會跟部門來溝通。

我們的目標是告訴員工，如果你不培養出你的繼任人的話，就會限制到你個人在組織中的發展。這個信息給到員工是非常重要的，因為這與他個人的發展和提升息息相關，他就會積極主動去培養人。

一切評估標準可衡量

沃爾瑪績效評估的特點是什么?

今年年初的時候，績效評估方面做了比較大的改變。最大的改變，是令到績效評估更加針對個人，而且更有目標性。每一年做的時候，會為他下一年度的工作訂立目標，之前只是評估他的工作表現。之前管理層和非管理層都是用一樣的表來做的，現在是分開做。

而且目標管理方面，我們是放入更加具體的、可衡量的目標。可衡量是我們重要的一個改變，會有硬的指標。比如我們人力資源部有15項指標，放在平衡計分卡里。比如流失率、員工錄用率、培訓計劃的完成情況、員工發展計劃、繼任人的發展計劃的完成情況的百分比等等，有很多具體的數據。

沃爾瑪對員工的表現還是有一些軟性的指標，對這些怎么衡量?

比如我們要求員工有主人翁精神，就有一個很好的例子：我們有個店中店計劃，比如一小時沖印服務，從上面部門經理，以及負責的副總、主管、員工都要為部門的銷售、庫存、利潤等做貢獻。通過店中店的情況，來評價你的表現。我們有很多獎勵計劃，都是與這些方面掛鉤的。

我們讓員工認識到，要自己負責，讓每一位員工成為領導。假定你來管理這個部門，你會如何管理。我們有些這樣的活動：假如你是總經理，你就跟總經理一天都在走樓面。通過這些活動告訴到員工，只有這樣想問題，起點會比較高，對未來的發展會更好。很多員工會知道這里成長的空間很大，我們經常問員工："Are you ready?"，沃爾瑪的職位永遠Ready在那邊的，你自己有沒有準備好。這也會激勵員工。

在升遷上是什么標準?

相對來說比較注重團隊方面的。一個是團隊配合技能，一個是對零售業的熱愛。講究態度和團隊合作，還有他的潛力。還有一個很重要的，就是對文化的認可。

很多升遷我們都是圍繞PDP展開的，在設定繼任人時就要看，要看他是否升到這個職位就到頂了，不能再升了。沃爾瑪比較重視這個人到了這個職位后，以后的潛力會怎么樣，會想得比較遠。就像我面試一個人，我想讓他做人力資源經理，但是面試時我就在觀察，這個人在兩年后能不能升職。

視員工為合作伙伴

平時管理層通過哪些渠道與員工溝通?

普通的就不多說。

我們有一個現場指導。我們創始人也說過，我們的工作不是坐在辦公室里來完成的，是需要走到現場去跟員工溝通的，無論在總部還是商場，都要求管理層做現場指導。直接走到員工的工作區域里面去，直接給到他一些工作指導。如果是好的，要拍拍他的肩膀，大聲地去表揚他，如果有不好的地方，把他拉到邊上說一下。

我們有很多相關會議是針對員工的，包括部門例會和公司例會。我們每個月都會把員工集中在一起分享一些包括財務方面的數據，對外都是保密的，對內會分享，我們推崇的是員工是合作伙伴，有些信息，我們都會在那些會議上去宣布。

我們有一個Grass Roots Survey，叫草根調查。這是通過外面一家管理公司幫我們做調查，所有都是匿名的，員工做完也是直接寄到那家管理公司，對公司、對上司、工作環境、福利，都有比較全面的調查。

這些可以幫助我們了解，員工心里在想什么，他們最關注的問題是什么，有哪些東西是我們可以解決的，有哪些可能很難解決。針對結果，會有相應的行動計劃做出來。在第二年再做這個草根調查的時候，我們會對上一年度的工作跟進。

溝通方面還有蠻重要的就是門戶開放。員工如果有問題可以直接跟上一層溝通。如果上司是他的矛盾所在，他可以跨越更高級別來做溝通，或者他可以來到人力資源部，我們專門有個員工關系部門。他甚至可以找到總裁。而且我們的政策會標明，所有員工不可以打擊報復。每個人都會給到答復。

門戶開放有時是無效的。但是最起碼，我們通過門戶開放發現一些基層問題，然后通過調查進行改進。我覺得不斷有員工在用這個門戶開放，就證明這個東西是有用的。如果每個人試過后沒用的話，他不會再來用的。

沃爾瑪對員工關注很細致，是不是不怎么淘汰?

淘汰得不算多。每個人來到沃爾瑪公司，都會感覺不一樣，這個不一樣就是對人不一樣，主要是在工作的安全感方面。不會今天老板突然跟你說你被解聘了。我們公司絕對不會有這種突然的情況發生。

尊重個人是公司的三大基本信仰之一，尊重個人不僅僅是肯定員工所做出的成績， 當員工的工作表現與崗位要求存在一定差距時，領導要及時指出員工的缺點及錯誤并給予相應的指導。我們要求，在解聘員工之前，要給他相應的指導，包括口頭指導或者書面指導。在決定日，有最高一層的指導，如果決定日還不行就要走人了。

什么行為是公司絕不能容忍的?

一個是造成公司非常大的損失的。二是不誠實行為，比如拿回扣、跟供應商吃飯等等。還有就是你藏匿貨品，把折價商品藏起來，到下班的時候自己去買單。員工最清楚哪些貨品是超值的。如果每個員工都把超值貨品買走的話，顧客買什么?所以我們會考慮是不是影響到了消費者利益，這些方面公司處理是非常嚴肅的。即使表現好，如果出現不誠實行為，一樣馬上解聘。

如果業績表現(不夠好的)，沃爾瑪做得更多的是：我給你培訓。而且沃爾瑪的機構比較大，開店也比較多，我們會有比較多的空缺。讓員工有機會去試試其他的崗位，適不適合你。

例如，昆明招了一個采購經理，后來發現他有一定差距，每天加班到12點才完成工作，他的主管覺得他在采購經理這個職位上是有難度的。如果在其他公司肯定可以解聘，因為還在試用期。公司就沒有說不要他，跟他商量，給他降一個級別，做采購助理，這樣讓他把基礎的工作做扎實以后，再看能不能升。這是一家公司對員工的責任和關心，沒有輕易去放棄員工。