案例：

某信息電子產品研發公司的一個部門需要人，人力資源部在收到詳細需求后與用人部門討論。討論過程中雙方在招聘方式上出現爭議，人力資源部認為內部招聘應該能解決問題，用人部門卻堅持通過外聘的方式解決，認為人最終是在用人部門服務的，人力資源部不懂技術，也不了解項目的實際情況，況且公司的招聘制度也規定用人部門擁有決策權，因此采用哪種招聘方式應由用人部門決定，人力資源部的職責應該是根據用人部門的需求組織和實施招聘活動，人力資源部卻認為他們正在行使監督的職責。

最后，人力資源部經理找到副總經理，希望他出面作出裁決，副總經理聽取了雙方的意見后最終認可了人力資源部的觀點，要求首先通過內部招聘來解決問題，實在不行再考慮外部招聘。

之后，就出現了有趣的現象，用人部門在內部招聘過程中，表面上積極配合，并且派出了強有力的專業技術人員參與面試，但無論應聘者是誰，他們總是能找到一些理由來證明應聘者不是合適的人選，結果當然是人力資源部在預定的時間內無法完成招聘任務，用人部門從而把責任推給人力資源部門。

分析：

表面上看，造成這種結果的主要原因有幾個：

•雙方在招聘方式的選擇上存在爭議，無法達成一致。

•雙方對招聘活動中各自的職權范圍有不同的理解。

•副總經理在人力資源部的要求下作出裁決，并完全認同人力資源部的觀點;用人部門認為人力資源部利用副總來“壓”他們，讓他們在上級面前丟了面子，因而在潛意識上把人力資源部視為對手或敵人而不是合作者，在整個招聘過程中采用了表面合作，背后抵制的策略。

如果我們進一步分析整個過程，我們可以發現更深層次的原因。雙方在招聘方式的選擇上存在爭議，這并不是問題，討論難免會有意見不一致的時候，我們真正關心的是，既然雙方的目標相同，大家都想盡快找到合適的人選，為什么卻無法通過溝通取得一致?我認為主要有幾點：

不能正確地看待權力

雙方都擁有一定的權力，在潛意識上都希望在決策中能發揮主導作用，出現分歧時，沒有集中精力思考問題，一起尋找解決方案;相反，把精力都放在如何捍衛自己的觀點和說服對方上去了，事實上，他們真正想捍衛的是他們的權力!人通常都是這樣，當他們被授予了某種權力后，就會引發行使這種權力的強烈欲望，反而忽略掉權力本身的意義和他們真正應該做的事情。

缺乏團隊精神

人力資源部是非盈利性部門，它存在的價值之一就是為企業各個職能部門提供用人服務。從這個角度上看，用人部門可以說是人力資源部的客戶，它應該感謝用人部門向它們提供了展現價值，作出業績的機會。同樣，如果沒有人力資源部的鼎力配合，用人部門在招聘中將會花費大量的時間和精力，如果不能及時找到合適的人選，就會影響用人部門的業績表現。因此，作為用人部門，他們也應該感激人力資源部的參與并尊重人力資源部的意見和工作。

如果本著這樣的心態來考慮問題，雙方很快就會發現，原來在整個招聘活動中他們事實上是一個團隊，誰也離不開誰，除了合作，沒有更好的辦法!既然是團隊，團隊成員在分工上根據能力和經驗不同可以各有側重，但至少在地位上應該是平等的。因此，在討論過程中，不要有過激的話語，更不應動不動就把領導抬出來。

責任心不夠

經常聽到一些領導抱怨下屬的責任心不夠，雖經不斷要求和反復強調卻收效甚微。我認為，責任心不是靠幾句話要求出來的，也不是靠制度逼出來的，要解決責任心不夠的問題，最根本的辦法是在企業內部營造一種合作共贏的工作氛圍。如果大家都能從責任心的付出中感受到回報的喜悅，就會自愿主動地參與進來。人都有從大流的特點，如果企業的文化和大氣候是合作的話，就會有越來越多的人選擇合作。有了合作的文化，也就真正建立起了團隊，權力也就真正回歸到它本來的作用。

因此，無法達成一致意見的背后，真正暴露出來的問題是企業內部缺乏一種合作互助的做事文化。作為企業的領導者，僅僅就事論事是不夠的，應該有以小見大的洞察力，從更高的角度來思考問題。

雙方對招聘活動中各自的職權范圍有不同的理解

應該注意到的是，無論是用人部門還是人力資源部門，他們對各自擁有哪些權力還是心知肚明的。根據該企業的招聘制度，決策權確實在用人部門，人力資源部也確實有監督的職權，問題在于，雙方對職權范圍有不同的理解。原因可能是在企業招聘制度中對職權定義不夠清晰，僅僅談到人力資源部門有監督的權力和用人部門有決策權，卻沒有詳細說明在哪些方面有決策權和應該監督哪些方面的內容。

另外，明確職權范圍僅僅是必須做的第一步，還不能從根本上解決問題，因為這樣做也只能在制度上避免雙方在職權范圍上出現爭議。用人部門也許會據此來要求人力資源部接受外聘的做法，但由于招聘活動需要雙方真心實意的配合才能發揮效率，如果僅僅依靠制度來否決對方的觀點，在招聘過程中就難以得到有力的配合。

的確，任何權力都需要約束和監督，但監督的方式可以有很多種。試想一下，如果企業把用人部門的預算使用情況包括預算支出數額、支出的合理性和回報率等也視為部門經理業績考核的重要指標，明確該指標直接與部門經理的個人利益和能力評價掛鉤，情況就可能發生根本性的變化。相信如果用人部門只是在短期內需要人手，不用人力資源部的提醒，他們都會積極尋找最節約，最合理的替代方案，并主動和人力資源部合作。同樣，也可以考慮把一年內新員工的業績和離職率作為考核用人部門招聘成效的指標。通過對績效考核等制度的完善，可以從間接上更加有效地促進跨部門的協作，從而在根本上提高部門協作的主動性和積極性。

副總經理采取的措施和策略欠妥

副總經理在明知雙方已經出現爭議的情況下，仍然明確表態支持一方的觀點是造成爭議進一步升級的首要原因。事實上，副總經理在遇到上面的問題時，應對招聘制度中規定得比較含糊的事項作進一步的解釋和授權，協調雙方爭議，引導和說服大家進行合作，而不是表態支持哪一方或指導大家如何去招人。

另外，雖然副總經理是用人部門和人力資源部門的上級主管，但當有必要介入和平息爭議時仍應盡量做到師出有名，不然，很容易讓沒有得到支持的一方認為對方在私底下打了小報告，抬出上級領導來壓他，從而進一步激化矛盾。而要做到師出有名實際上也不難，關鍵是要讓大家相信，副總經理是通過合理的途徑知道這件事的。只要在企業內部建立會議紀要知會制度，要求任何包括招聘會議在內的重要會議，必須把會議紀要抄送給相關上級經理，這樣，人力資源部在遇到上述情況時就無須立即向副總經理反映，可以在會議紀要未決事項一欄中用客觀的語氣注明在招聘方式上暫時無法取得一致意見這個事實，并把會議記錄抄送給用人部門經理和副總經理即可。副總經理在收到紀要后有足夠的時間來判斷是否有必要介入和應該介入到什么程度。

解決辦法：

詳細分析了整個事件后，我們來談談用人部門經理、人力資源部經理和公司副總經理應該怎么做才能比較好地解決這個問題。

用人部門經理和人力資源部經：

端正心態

雙方應首先在心態上把對方視為合作者，無論對方的觀點是贊同還是反對，應該始終認為大家的目標是一致的，出發點是好的，都是為了尋求更好的解決問題的途徑。

積極聆聽

對方陳述時，即使有不同的看法也不要中途打斷，應等對方完整表達了他的觀點后，再針對這個觀點提出自己的不同意見，這既是對對方的尊重，也有利于更加完整和準確地理解對方的觀點。有時候中途打斷獲得的信息與對方真正想表達的信息可能截然相反。

“我覺得這樣做不行”，如果這時打斷對方，你得到的信息可能是對方不同意這樣做，但對方真正想說的可能是：“我覺得這樣做不行，除非你能授權我代為管理參與共同項目開發的你的下屬的權力，如果你同意，那就沒問題”，所以對方真正的立場是，“這樣做可行，但對方應該授權給我，不然我不干”，對方的目的可能僅僅是為了討價還價。

注重溝通技巧

當雙方的意見不能統一時，不要動不動就把經驗、權力甚至上級領導搬出來，這除了讓對方覺得反感和氣憤外，并無助于問題的解決。有時候，意見不一致是暫時的，可能是因為雙方事前的準備還不夠充分，無法在討論過程中提出讓人信服的方案和依據。例如，人力資源部覺得內聘的方式更加有效，會議前，他們最好手頭上已經準備有若干可能的人選方案，這樣，會讓用人部門覺得他們的觀點不是憑空臆想出來的，而是有一定的可行性和事實依據，基于客觀依據和詳細方案進行討論，更容易讓人信服。另外，人力資源部門不要僅僅強調內聘的好處，卻絕口不提內聘的壞處和外部招聘的好處，應和用人部門一起就兩種方式的優缺點進行討論并作出比較，這樣可以讓用人部門感覺到對方思考問題是比較理性的，既沒有完全否定他們的觀點，也并不想把自己的觀點強加給他們，這樣的溝通當然會事半功倍!

如果在討論過程中發現雙方的一些主要觀點缺乏必要的信息支持，可以暫時休會，約定在做完進一步調查之后再開會討論。

副總經理：

了解情況，指引和協調，控制事態發展

首先，作為上級主管，應該首先搞清楚對方希望你做些什么，還應該善于察言觀色，判斷下屬找你的目的是因為爭執不下希望你來做評判，還是僅僅想咨詢一下你對這件事的看法和意見。

如果是后者，你應該注意聆聽雙方的觀點，積極發現和思考其中的問題，不要明顯地偏袒一方，對問題要有自己的分析和看法，即使對方在某一點上你是贊同的，也不要機械地重復他的觀點，而讓另一方產生失落感。總之，要把自己定位成一名助手而不是裁判或者法官。

如果是前者，并且判斷對方事實上有權也有能力解決問題，應該把重心轉移到矛盾的協調方面，控制事態的發展并引導他們走向合作。不要給下屬牽著鼻子走，你應該讓下屬明白，不是他們要你出手你就會出手，只有當你覺得有必須出手時才會出手。

作為副總經理，你可以這樣說：“在這件事上你們完全可以自己作出決定，我相信，你們都在盡心尋找最好的方案，不然也不會爭論不休。不過，我要提醒你們，不管是內聘還是外聘，之后的招聘活動都離不開彼此的配合。我很奇怪，既然大家目標完全一致，問題也并不復雜，為什么你們兩個人卻搞不定，我很有興趣了解一下原因。這樣吧，趁大家都在場，你們當著我的面再討論一下，我想看看是不是真的無法解決。”

這些話向對方傳遞了幾個信息：

•這件事他們有權決定。

•你認為事情并不復雜，你相信通過溝通一定能談出一個方案來，如果不是這樣，中間勢必存在什么問題，至少，你會對他們的能力感到失望。

•提醒雙方招聘離不開互相合作，討論問題僅僅是合作的開始。

•要求他們當著你的面再討論一次，給玩弄職權者施加一定的壓力，促使他們認真地對待問題。

管理者的水平衡量，取決于他如何通過管理部下而取得高效，而不是他自己解決下屬面臨的實際問題的能力有多強。