前言：

知識型員工是一群什么樣的人呢?德魯克說，知識型員工是那種"掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人"。這個定義未免不食人間煙火，簡單講，知識密集型企業，象軟件公司、管理咨詢公司、教育培訓公司…這些企業的大多數員工都是知識型員工，在知識份子扎堆的地方，怎樣盡可能地發揮一個個個性鮮明的個體的作用，做好知識份子的人力資源管理呢?

而當你管理知識型員工時，你不應該用硬性的打卡上班/下班時間，除非有涉及到客戶服務的時間覆蓋問題(比如，必須在呼叫時間內提供足夠的服務)。相反，你應設立明確目標，讓員工每周用40小時完成工作。要求他們準時參加重要的會議并且在團隊共同工作時間內隨叫隨到。

如果有必要，為他們提供可以遠程工作的工具。然后，讓他們自己管理自己的時間。這樣做的結果就是告訴你的員工：你信任他們。如果你不能信任為你工作的人，那就是另外一件事了。嚴加管理直到你信任他們為止;或者告訴他們尋找其他的機會。

知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業群體中度過的。因此，如果在職業群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧的人際關系的群體環境本身就是對知識型員工無形的激勵。

知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我發展和完善。這種自愿“充電”的動力是自我發展欲望的自我暗示和激勵的結果，其目標是為未來職業發展打下堅實基礎創造條件。所以，企業為知識型員工制定一套切實可行的職業生涯發展規劃就是對知識型員工自我發展欲望的外部激勵。

著名領導力培訓專家(預定知識員工管理培訓，請聯系：13938256450)造就學習型組織和學習型的員工，不僅有利于強化企業的競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，并對提升知識型員工的個人素質起到了積極的促進作用。為了給知識型員工創造個人成長與發展和發揮工作自主性的舞臺，企業經營者必須培育和保持一種自主與協作并存的企業文化，提高員工的活力和企業的凝聚力。從人力資本的人身依附性特點來看，知識型員工資本的承載體大都是知識型員工。由于承載體不同，知識型員工具有與一般員工不同的特點，譚小芳老師總結以下幾個方面：

1、對知識的壟斷性

這是知識型員工的一個最根本特征。由于擁有對知識的壟斷權，具有專門的知識、技術和技能，他們一般傾向于要求組織具有一定的靈活性，要求有一個相對自主的工作環境，他們強調工作中的自我引導，一般不愿意受制于物、約束于人。這種自主性同時也表現在對工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及對寬松的組織氣氛等方面的要求。

2、學習欲

望強烈、具有較強的學習能力

知識型員工為了保持其能力和價值，需要不斷地學習，更新自己的知識，與他人互相交流信息，共享知識，這也就要求組織創造一個良好的學習環境。

3、創新意識強，富有創新精神

知識型員工并不從事簡單重復性的工作，而是在復雜多變和不完全確定的環境下依靠自己的知識和靈感，應對各種可能發生的情況，進行創造性的工作，推動技術的進步和產品的創新，所以知識型員工的創新意識很強。

4、勞動復雜化，勞動過程難以監控

知識型員工主要依靠大腦的思維性活動，在易變和不完全確定的系統中發揮個人才能和靈感，創造性地進行工作，他們的勞動過程具有無形性、不確定的時間性和空間性的特點，因此勞動過程很難監控。同時，其知識勞動的效率和質量在很大程度上取決于勞動者的創造精神、自覺性和責任感，而且他們多是組成工作團隊，一般并不獨立工作，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這就造成對知識型員工的勞動成果難以衡量，對個人績效的衡量也非常困難。

5、具有較強的成就動機

知識型員工具有較強的成就動機，根據麥克萊蘭德提出的成就需要理論，這些人具有獲得成功的強烈動機。他們在工作和生活中有一種相對比較強烈的自我表現欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標:他們到企業工作，雖然強調物質利益的重要性，但更加有著對發揮自己專業特長和成就自己事業的追求，他們較多在意自身價值的實現，并在很大程度上期望得到社會的認可。因此，知識型員工更熱衷于從事一些挑戰性的工作，往往把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6、流動意愿強

知識經濟對傳統的雇傭關系——“資本雇傭勞動”提出了質疑。在知識經濟時代，知識取代資本而成為真正的稀缺經濟要素。只有知識型員工才真正相對擁有他們的知識，雖然企業有嚴格的管理制度，但從意愿上是無法真正控制的。知識型員工出于對自己職業的熱愛和對自身職業生涯規劃的考慮，對組織的忠誠度可能降低，而更多忠誠于自己的專業，尤其當待遇不公或者收入以及其他方面未達到他們的期望值時，他們很可能就自謀出路。

7、蔑視權威，崇尚平等

由于對知識的相對壟斷性，知識型員工知道自己的知識對于單位的重要性，所以他們一般不再從傳統的職位角度上去評價個人的價值和能力，他們可以獨立于組織之外而獲得聘用，實現個人價值，建立個人的聲譽和地位，所以他們在實際工作中也就對“平等”有著獨特的見解。而且由于他們具有某種特殊的技能，往往可以對上級、同事或者下屬產生影響，此時需要一個平等公正的環境。

對這類知識型員工的激勵，不能僅局限于工資和福利，能否為員工創造出廣闊的職業發展空間是能夠留住人才、發揮人才最大潛能的關鍵?，F在很多成長性企業的老板非常頭疼的是為什么自己企業的骨干紛紛自立門戶。

而這個問題的癥結就是這些企業無法給員工的發展提供更大的舞臺。要建立利于員工不斷學習的內部選拔、提升機制。通過有計劃的有目的的在職培訓鼓勵員工持續地進行人力資本投資，制定詳細的員工職業生崖規劃，為員工的不斷激發潛能和個人成長提供良好的

空間。

對應周圍型知識員工主要采取任務導向的管理體系，注重員工的現有工作績效。企業更多的為這類員工提供便利、寬松的工作環境，采取科學的績效考評方法，提供有競爭力的薪酬福利制度。

周圍型知識員工其通用性的人力資本決定了他們對組織忠誠度較低，一旦外部提供的誘因足夠大，他們立刻會轉向其他企業。

企業與這類員工是一種典型的現期交易行為。由于外部市場存在著這類知識和技能，企業可以通過外部招聘的方式雇傭到合適的員工。而員工在提供高價值的知識鐘，也不愿意學習高專用性的知識和技能，所以他們對于持續性的學習環境不會特別看重。對于這類知識型員工，企業所要做的是如何使員工的現有技能發揮到最高價值，從而取得高績效。

企業對邊緣型知識員工應該實行強控制管理，與其簽訂明確的和同，采取嚴格的規章制度規范員工的行為，建立高效的獎懲制度。對于由于企業戰略轉移而使其知識大幅度貶值的知識員工，企業可以進行適度的培訓開發，幫助其適應企業新的戰略，不斷地學習新地知識和技能，努力向核心型和周圍型知識員工轉化。如果遇到外部需要該類員工地知識和技能的機會，鼓勵其流向新的工作機會，實現人力資本的高價值性。

對于盟友型知識員工可以考慮采取共生的方式實施虛擬化管理。隨著信息技術的發展，以非產權合作和契約經營為特征的虛擬管理方式越來越受到企業的青睞。傳統企業實體經營方式講究大而全、小而全，而虛擬管理則強調整合整個社會資源為我所用。

在組建戰略聯盟中，團隊工作方式將成為主要的工作形式，因此在聯盟內部必須行為高度信任的團隊文化，擁有一個善于協調各個環節的卓越領導，強調專業搭配合理、團隊意識出色的一群成員。由于該類知識專用性程度較高，因此在團隊特別需要強調知識共享機制合傳遞機制，促使成員之間相互學習。企業經營者要與員工一道樹立共同愿景。只有建立強有力的愿景與核心價值觀，并且愿景是由知識型員工參與建立并得到他們的認同的，愿景才可能激發他們的成就動機。