績效文化的障礙
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不過，由于中西方在社會文化與生活習俗上存在著如此大的差距，如果我們簡單照搬西方績效管理的理論而不考慮本國長期的歷史文化特征，將勢必導致績效管理和績效文化在本國的“水土不服”。
在《績效主義毀了索尼》中，索尼前常務董事天外伺朗用一個“毀”字來描述績效管理之于索尼的負面影響，不禁讓人在震撼之余，不得不對績效管理進行重新思考。
在價值觀和管理理念上相對來說更傾向于西方的日本，其在經濟和管理方面的杰出成果方面絲毫不遜于西方，但即便如此，績效管理同樣也出現了如此大的問題。看來我們分析或解決這個問題就不能再簡簡單單地從績效管理制度、績效管理方法、企業管理基礎或企業管理理念出發了，我們必須將眼光放得更廣一些來看待績效管理。
日本尚如此，受幾千年傳統文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團和氣”的中國企業，在推行“績效為先”的績效文化時就顯得艱難。
面子問題
中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實利上吃了虧，但卻有相應的精神上的好處，即有了面子，那么他大抵是會高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實利的好處，心里也會殘留一個疙瘩，若是這個面子丟大了的話，似乎到了終老都會耿耿于懷。
為了照顧員工的面子問題，企業考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上，因為這樣子即使員工表現再不好也不會丟面子。企業中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，免造成情感上的主觀傷害。還有，企業在實施績效評估時也不像西方那樣的正式和公開，相對更加隱藏。在公布評估結果時，也只是公布較好的結果，對于較差和不合格的評估結果，往往為了顧及面子而不予公開。
“中庸”之道
很多企業管理者更愿意充當“好好先生”，在績效評估時更多地采取折中的處理方式，因而使得績效評估結果趨于平均化，要在企業中把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規定績效考核結果等級分布成為一紙空文的主要原因。
曾經有研究表明，在中國文化環境中，如果公司的最高獎項連續三年被某位員工獲得，那他一定會被嫉妒所包圍。此后，在這個公司里，他將找不到太多的合作伙伴。因為公司里的業務大部分是要通過團隊協作來完成的，總是激勵個人，反而損害了團體協作氛圍。
