幾乎所有的企業在年終總結時都會發現，年初好不容易調整的組織機構和崗位定員，在不知不覺中又恢復如初了，費盡心力推動的“減肥瘦身”計劃又反彈回去了，真是輪回更替，周而復始，惡性循環。面對這增增減減的矛盾，企業該如何把握呢?以下幾個案例可供參考。

在“運動”中“瘦身”

案例一：某特種車輛制造企業，員工不足2000人，但由于建廠歷史較長，各職能部門人員朦腫，因人設事、因人設職現象比較嚴重。總經理辦公室是該企業的第一大職能部門，光秘書崗位就有5個：總經理秘書、文字秘書、外聯秘書、行政秘書、內勤秘書等，且職責交叉，職能雷同，名義上分工明確，實則工作中互相扯皮，你推我阻。每次公司組織機構和崗位精簡時，都以種種理由不能落實下去，人力資源部門面對如此局面，苦于沒有好的對策，左右為難。

對策：針對企業的這種普遍現象，可以通過認真細致的分析和調查，為企業設計《員工業績管理考核體系》。在公司經營管理目標和現有工作職責的基礎上，為每個崗位建立內容明確、指標量化的“目標管理卡”，每月由直線主管考核打分，然后由人力資源部和公司考評委審核后將得分結果做出排序。考核體系可以規定：考核得分連續兩個月、半年累計3個月低于60分者，或在本部門排名后兩位者自然淘汰。這樣，只要經過半年多的運行，就可使該企業職能部門基本達到“減肥瘦身”的目的。

點評：目標管理的重要特點是為了調動員工工作積極性。推行目標管理，你很快就會發現：有的人說不清楚自己的目標是什么，不同的人卻同時對一個目標負責任。這樣，富余人員或職責交叉不清的問題將暴露無余。推行目標管理，將目標分解到人，變工作量考核為工作結果考核，就避免了崗位重疊現象的發生。

以工作分析“瘦身”

案例二：某企業是國內知名的汽車零部件制造企業;其銷售市場分為與整車企業配套為主的大客戶市場和以汽車維修和零部件銷售為主的零售客戶市場，而前者的銷售量占該企業銷售總量的大部分。在組織結構梳理時，通過工作分析發現：負責配套客戶的業務員與負責配件客戶的業務員比例嚴重失調。配套客戶都是國內知名的整車制造企業，其銷售渠道建設、定單簽訂、關系維護、匯款收繳等業務絕大部分都是企業領導親自運作，業務員只做些客戶關系管理、信息收集、客戶現場服務等簡單工作。由于工作責任不大、內容簡單、成效明顯、環境舒適，大家爭先恐后的去做，沉淀了大量的銷售業務人員和銷售支持崗位，如服務工程師、信息分析員、大客戶管理員、計劃員、發運員等。而配件客戶分散在全國各地，銷售批量小、服務水平要求高，且回款難、風險大，大家都不愿意去做。由于投入人力少，重視程度不夠，造成該企業在配件市場的份額日漸萎縮，大有被競爭對手淘汰出局的危險。但配件市場又是該企業利潤收入的主要來源，這樣就直接影響到企業的利潤收益，威脅到企業穩定持續的發展，后果嚴重。

對策：首先，縮減配套客戶業務人員和銷售支持人員，選擇優秀的、有市場開拓精神的員工充實到配件客戶業務員和配件市場服務工程師等崗位上，增強零配件市場的銷售力量，奪回失去的市場份額，確保企業的利潤收益穩步增長。

其次，建立明確的業務員工作目標，用量化指標去考核其工作業績，并與末位淘汰機制結合起來，防止濫竿充數的人員沉淀和回流。

再次，大幅度提高配件客戶業務人員的報酬，建立有效的以市場開發、市場銷售、匯款數額和售后服務為內容的激勵機制，讓能者多勞、能者多得，提高其工作積極性。

點評：運用上述對策進行調整，不僅使該企業的銷售部門明確了職責和目標，建立有效的組織工作流程，又能夠起到“瘦身”的作用。

以職責界定“瘦身”

案例三：某公司是一個大型石化企業，在進行崗位職責梳理時發現，該公司的總務處、生產處和基建處都設有木工、瓦工等崗位，其主要職責也基本相似：總務處的木工、瓦工負責維護維修公司房屋房產、辦公設施、給排水設置;生產處的設備基礎維修工負責設備基礎的澆筑、加固和維護;基建處的建筑工也同樣干這些事情。這種相同的職責不同的崗位、重復設置、多頭管理的現象給企業管理造成了不少的問題。

對策：通過組織結構和部門職能的梳理整合、崗位職責和工作任務的界定，就會發現完全可以撤銷總務處，將其基建維修職能劃歸基建處。同樣，將生產部門的設備基礎維修工精簡后也并入基建處實行專業化管理。職能調整后，減掉處室編制一個，裁減冗余人員，使原來條塊分割的重疊職能變為專業化管理，使崗位職責更明晰、管理更統一、程序更順暢。

點評：市場經濟的本質就是專業化，因此，企業不僅在經營上力求專業化，在內部管理上也應如此。

以薪酬總量控制“瘦身”

下面是某企業人力資源部長和計劃部長的對話：

計劃部長：今天我找你還是向你要人。你知道，我們計劃部缺少兩名計劃員，工作實在忙不過來，我已經跟你說了三四個月了，報告也打了，你都沒有解決。現在到年底了，我再來找你，你明年無論如何要給我招聘兩名計劃員，否則這項工作要受到影響了。

人力資源部長：是的，你已經向我申請了很長時間，但我讓你編出這兩個崗位的職位說明書，你到現在也沒拿出來，我就只好自己來做了。據我所知，你們現在計劃員的工作是有些忙，有些重要的計劃是你親自在做，但你們有些崗位的工作任務并不是很飽滿，為什么不能調整一下呢?

計劃部長：有些人不是學統計專業的，不愿意改行做計劃工作。

人力資源部長：這不能成為理由!我正要通知你，公司明年的工作重點是成本領先，為配合這項工作，我們正在研究對職能部門實行工資定額總量控制。你們計劃部今年的工資總額是12萬元，明年公司計劃工資增長幅度為15%，所以，你們明年的工資總額為13.8-14萬元，并且增人不增資，減人不減資，你做如何打算?

計劃部長：啊!要是這樣的話，這人我暫時不要了，我再仔細考慮一下吧。

以薪酬總量控制“瘦身”

企業培訓的主要目的是提高和改善員工知識技能和行為模式，把因員工知識、能力不足和態度不積極而產生的人力成本浪費控制在最小限度，使員工充分掌握行業相關知識，做到一專多能，一技多長，以符合當前和未來崗位的要求，實現員工和企業績效的綜合提升，提高企業的競爭力和可持續發展的能力。所以，員工技能的提高，是提高工作能力、保證工作效率和組織效能的重要手段，也是企業組織保持瘦身不增肥的重要手段。企業的組織結構設置和定崗定員問題涉及到人力資源管理的工作分析、職能界定、目標管理等核心內容，只有用專業、科學的方法和程序，有針對性地解決，才能達到配置合理、精干高效的效果。