員工在企業里面有層次，企業在市場中也有生命周期，談員工價值就不能不談企業生命周期。如何使不同層面的員工在企業生命周期的不同階段發揮出價值來，是企業的管理者值得關心和探討的問題。

聯想董事局主席柳傳志在談到企業精神時說：一般員工要有責任心，中層要有上進心，高層要有事業心，實際上講的是三個層面員工價值的實現方式。

那么作為企業管理者，針對三個層面員工的特點，如何在企業發展的不同階段制定不同的人力資源政策，保持企業的競爭力呢?讓我們看看在企業生命周期的不同階段，這三個層面員工各有什么特點吧。

創業期，高層團隊或由父子、兄弟，或由同學、朋友組成，靠的是共患難的精神，因此這個時候的高層團隊是比較穩定的。高層員工的價值主要依靠創業精神維系，在股權分配、職位上沒有太多的計較。這時的中層有兩種人，一種是從外面挖來的經理人，另一種是與高層有著千絲萬縷聯系的人，他們的流動率也不會很高，除非企業辦不下去。而一般員工卻完全是另一種景象。企業管理制度不完善，保障體系不健全，領導水平不高，工資待遇低，好不容易招進來的人又留不住，一般員工成了最容易流動的人群。這也是我們很少在企業里面見到創業初期就供職的老員工的緣故。對這個階段的企業來說，更應重視一般員工中優秀人才的價值實現，使得他們能夠迅速成長為熟練員工或中層員工，通過競爭和淘汰選拔優秀人才。對嶄露頭角的人不妨加以重用，而對一般員工流失率較高的現象不必太在意。

在企業成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業的經營思想、理念和企業文化開始形成，高層之間關于企業發展戰略、人事安排等許多事情開始出現分歧。由于有了一定的利潤，創業者之間也會由于資金安排的問題產生矛盾，尤其是股權安排不很清晰的情況下，高層分道揚鑣的現象更有可能發生。有時候，矛盾甚至激化到想象不到的程度。筆者就曾經遇到過這樣的例子。一位執掌銷售命脈的合伙人--營銷副總--出于某種不滿，打算拉一撥人另起爐灶。當然，看到業務骨干要被一窩端，其他合伙人肯定是坐不住的。不過，他們的解決方案倒是新奇。這些人商量來商量去，終于搬出了一堆莫虛有的罪名這位營銷副總告了，還真的把他抓起來關了一個月。最后，這場鬧劇以營銷副總被迫歸隊而收場。

在成長階段，公司中層的流動率是很大的。一方面企業大批招人，新進入的員工良莠不齊，用句俗話說叫"蘿卜快了不洗泥"，進來了不適合必然要被淘汰;另一方面，創業時的一些老員工已經"積累軍功"成了中層，但是無論從知識、能力等方面都不能跟上企業快速發展的步伐，只能遭到淘汰或者安排個無足輕重的位子。相對于中層來說，一般員工的流動率是不高的，這主要是因為企業的待遇水平有所提高，管理逐步規范，公司中高層的變動較少影響到基層的員工。企業在成長階段，應更加重視中層員工的價值發展。理由有兩點：一是中層在這個階段是企業成敗的關鍵，他們最能接觸企業的實際業務;二是優秀的中層在今后有培養成為高層的潛質，如果不加以重視，在企業工作幾年走掉了，到最后落得個給他人作嫁衣裳。

在企業的成熟期，各層面人員的流動率都是比較低的。企業主要任務是不斷獲得市場競爭地位、維持正常的運轉，在人員規模上相對穩定。由于企業內部的高層和中層人員流動比較少，中層員工和一般員工向上晉升的機會也隨之較少。此時的員工價值，更多的是要靠制度來實現，比如建立規范的管理制度體系、進行流程再造、重塑企業文化等等。但是，在這個階段的企業，也最容易犯"大企業病"，因此在企業管理中，應重視員工的績效考核和薪酬體系的建立，做到人盡其才、物盡其用。筆者接觸的國有企業多是處于這個階段。一位國有企業的領導慨嘆："雖然人很多，可是還有那多的事情沒人干"!目前，國有企業因人設崗的現象仍然比較嚴重。對不合格的員工，國有企業不能像民營企業那樣裁人或降低待遇解決，即使裁人，補償的成本也很可觀。作為咨詢公司，新華信給這些企業的忠告是：對員工價值的發揮，更多的要關注"所有的事情都有人干"，而不是"所有的人都有事情干"。

進入衰退期后，企業在市場上的競爭力減弱，規模雖然還可能在不斷擴大，但是虧損也是巨大的，企業兼并、破產屢見于報端。高層更替頻繁，為的是能夠找到一個"救世主"，進行企業的二次創業獲得新生。同時，成本成為企業生存的關鍵，經常性的減薪、裁員使得一般員工成為第一批"受害者"，范圍再大就有可能波及到中層。在這個時期員工價值的高低，主要是取決于員工是否能否審時度勢，隨著產業創新或行業調整而及時獲取新的技能，不被潮流所淘汰。因此員工技能培訓、轉崗再就業培訓成為這個時期人力資源工作的主旋律。

員工在企業里面有層次，企業在市場中也有生命周期，談員工價值就不能不談企業生命周期。如何使不同層面的員工在企業生命周期的不同階段發揮出價值來，是企業的管理者值得關心和探討的問題