我一個同學的獨生女，2007年大學畢業，學的是財政金融專業。這種專業好聽不好用，工作難找。她老爸不是個有大能耐的人，大學畢業從北京回到老家南京，在政府里一混就是二十多年，到現在才是個非關鍵部門的處長。為了給這位千金找工作，他費了九牛二虎之力。

他跟我說：“像我這樣的人，五十歲以后最大的事就是女兒的事，她找不到工作，我什么事都沒心思做。最后我不惜賣老臉，跑到北京找到咱班老李(一個跟他在大學時關系并不太好，但現在在金融口混的不錯的同學)。我拎了兩瓶茅臺，跟他說：這個忙只有你能幫了。”

他停頓一下，喝了一大口酒，沉默了半天，好像電影里那些從戰場上活著回來的人，盯著我說：“你知道同學是終生的競爭對手，尤其是大學同學，我這輩子在他面前是徹底認輸了。”

我安慰他說：“唉，為了兒女沒辦法，誰都有英雄氣短的時候。”

于是，她的女兒成了江蘇省一家四大國有銀行的正式職工。

2009年我去上海，又見到他。

我問：“女兒怎么樣?”

他哭笑不得地說：“可別提了，人家的工作都掙錢，我女兒的工作是虧錢。”

我問：“為什么?”

他說：“都是績效考核惹的禍!你知道現在銀行都上市了;上市就有業績壓力了。從去年開始，我女兒銀行推行績效考核。銀行把指標層層分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最后分解到每個員工腦袋上。我女兒是做前臺的，他們每個人都有推銷信用卡的任務，我女兒的任務是八張。她第一個月沒有完成任務，就讓我和我老婆一人辦了二張;第二個月仍沒完成任務，結果，她自己一個人辦了四張。我們家現在一下子有了八張信用卡。”

我說：“你們家成美國人了，每人好幾張信用卡!”

他接著說：“也不是她一人這樣做，她說完不成任務的同事都這樣。銀行很快就發現怎么一下多了這么多睡大覺的信用卡?于是，又考核信用卡的活躍程度。結果怎么著?我女兒就逼著我們輪流使用信用卡，這個月用這張，下一個月用另外一張。現在我們買東西，要先問人家收不收信用卡;不收，就去別的地方。我們家現在連油鹽醬醋這些東西，都要特地跑到大超市買;算上交通費和時間，這些東西比原來就近買的都貴!我老婆說：我們現在是全家貼錢給銀行打工呢!”

我同學看我張著嘴好像天外來客似地聽著，又說：“這還不算，他們銀行今年又給每個員工訂了推銷基金的指標，員工的獎金要同推銷的基金額掛鉤。可是我女兒像我一樣，嘴笨不說，說假話還臉紅。結果連續兩個月考核，她都排在尾巴，下班回家就吃不下飯。最后沒辦法，我們家把30萬儲蓄拿出來買了女兒的基金，女兒的飯碗保住了，可是半年后我們家基金整整虧了10萬!你說，我女兒這工作是賺錢還是虧錢?”

他接著又說：“這還不算完，銀行又考核微笑服務。如果員工對客人不微笑或者受到客人投訴也要扣獎金。結果這下好了，女兒上班時笑了，回家臉就耷拉下來，搞得我們兩口子在她面前說話也要小心翼翼。”

他越說越氣憤，把我也捎帶上了：“都是你們這幫所謂教授專家為了賺錢，到處推行什么目標管理KPI360度平衡卡給搞的。像你我這么大歲數的人，誰還不懂：人心里不舒服，對人怎么可能友善?如果真對你友善了，不是有求于你，就是給逼出來的;可是逼出來的笑，能是好笑嗎?!不信，你現在去銀行看看那些員工的臉!”

心理學有一條定律叫“轉向攻擊”，說的是人不幸福對別人不友善的道理。同學女兒對工作不滿意，心里自然不幸福;心里不幸福，對上級不敢發火，只能發泄到其他相關對象身上，比如：工作本身，同事和顧客。可是360度評估讓她對同事也不敢不友善，績效評估讓她對工作不敢馬虎，微笑服務讓她對顧客也不敢發火，但她也是人呀，心里不滿總要有個渠道發泄才行，于是她只能讓自己那張年輕女孩的臉變得不好看，以此來攻擊整個環境——讓環境充滿著假笑苦笑職業笑，諂笑奸笑皮笑肉不笑，唯獨少了真笑。

相比之下，海底撈火鍋店那些服務員的笑容，盡管不如星級酒店服務員那樣得體，但他們的笑是真誠的。真的東西總能打動人，讓你沒辦法不注意它。可是轉念一想，這似乎沒有理由呀!這些處在社會最底層，拿著最低工資，忍受巨大城鄉差別的年輕服務員怎么能有如此真誠的笑?!難道他們真的很幸福?要知道這些背井離鄉的女孩和小伙子們，每天工作十幾個小時，工作幾乎是他們生活的全部，難道他們對工作真的很滿意?難道他們就沒有績效考核?

我問海底撈董事長張勇：“你難道不搞績效考核嗎?”

他說：“怎么不搞?只不過我考核的內容不同。比如，我們不僅不考核每個店的營業額、利潤和成本，我們也不考核翻臺率和單客銷售額這些餐館行業的一般KPI指標。”

我問：“為什么?”

他說：“這些財務指標都是結果，同店長和服務員的努力有沒有關系?有關，但關系不太大。比如，一個餐館選址錯了，店長和員工再努力，也比不過另一個位置好的店;還有我們火鍋店的口味、菜式和價錢都是公司統一決定的，同基層的店長和服務員也沒有大關系。如果你非要考核這些結果指標，就會把員工的注意力引到歪道上。比如，我們一考核利潤，就發現掃廁所的掃把都快沒毛了，抹布也少用了，給客人送的西瓜也開始不甜了。這是你希望考核的嗎?當然不是，海底撈是以服務取勝!我必須要考核我想要的東西。”

剛剛成為長江商學院EMBA學員的張勇，上完這些績效考核的課后，跟我說：“黃老師，我覺得把公司結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和懲罰，這些方法聽起來很科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業績效是所有員工協作勞動的結果，每個部門和員工作用不同，指標就應該不一樣。怎么分解這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會抓了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。我們現在對每個火鍋店的考核只有三個指標，第一、顧客滿意度，第二、員工積極性，第三、干部培養。”

我說：“這些指標可都是定性的，你怎么考核?”

張勇說：“對，是定性的指標。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學管理工具為什么非要給定性的指標打分。比如，客戶滿意度。難道非要給每個客人發張滿意度調查表?你想想看，有多少顧客熱熱乎乎酒足飯飽吃完火鍋后，愿意給你填那個表?讓顧客填表反而增加了顧客的不滿意。再說，人家礙著面子，勉強給你填的那個表又有多少可信度?”

我說：“那你怎么考核顧客滿意度?”

他說：“我們就是讓店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。不僅是每個月，而且是隨時去，不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差;這個月熟客多了，還是少了。我們小區經理都是服務員出身，一級一級提拔起來的，她們對客人的滿意情況當然都是行內人的判斷。對員工積極性考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務員都是跑來跑去，笑呵呵沒什么不一樣。可是我們經理就會跟你說：你看那個男生的頭發長的超出了規定，這個女生的妝化的馬馬虎虎，有幾雙鞋臟了，有幾個人站在那里眼睛睜著腦袋走了。這不就是員工積極性的表現嗎?!店長對組長，組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。”

我又問：“他們的獎金就根據這些定性的考核發?”

張勇說：“不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據這三個指標。你想想看：一個不公平的店長，手下的服務員怎么可能普遍有積極性?大多數服務員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高?在這種情況下，你不會等到這間店的營業額和利潤數字出來后再降她的職，因為結果一定不會好，即使好也不是她的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為她培養人的能力不行，她一休假，店里就出亂子。那么即便她的店很賺錢，她都可能被降職。”

我又說：“按照你的考核方式，下級的職業命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀?”

張勇說：“不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看：上級隨時隨地同下級在一起，幾乎了解下級的所有工作狀態。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢?把大多數人拍腦袋的判斷用數據表現出來就客觀了嗎?我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，因為其他同事如果對這個人有意見，平常就會自覺不自覺的表現出來;作為經常同他在一起的上級，很容易就發現了;這也是上級考察下級的一個方面嘛。當然我們的定性考核不是上級想怎么考核就怎么考核，這么多年我們都在不斷完善和規范定性考核的范圍。同時，我們還有越級投訴機制，當下級對上級的任何決定不滿意，隨時可以給上級的上級直至大區經理、總部相關部門投訴。”

“什么叫客觀?我看這種用懂行的管理層的主觀判斷，比那些用科學定量化的考核工具得出來的結果更客觀，至少在我們火鍋行業是如此。你說對不對?黃老師。”張勇挑戰地問著我。

聽完了這兩個績效評估的故事，我聯想到三十多年前從城里中學畢業下鄉當知青的經歷。第一年，我們城里來的知青只拿到了干同樣活的農村青年一半的工資，我們申訴為什么不同工同酬?隊長說：“別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗;可是你們鏟的是苗，留的是草。”我們啞口無言，因為在城里長大，剛下鄉分不清草和苗。

原來績效評估工具是鋤頭，農民拿到手里就能鏟草，城里人拿到手鏟的就是苗。

后記

這篇文章寫完后，為了核實一個人可不可以在同一個銀行辦多張信用卡，我把本文發給一個在銀行當分行行長的朋友看。看完后，他電話告訴我：你說的這些都是小兒科。我們銀行兩個支行行長為了拉客戶存款，都動手打了起來。

我說：為什么?

他說：我們干部輪換，他倆對調。其中一個行長讓他原來支行開戶的企業大戶，把存款轉到他新當行長的支行。結果另一個就不干了。

我問：不都在你這個分行嗎?

他說：是都在我這個分行，但是考核是按支行考核。我們銀行對基層支行的KPI考核指標有60多個，我都說不清怎么回事，只有人力資源部能說清楚。

我說：那你是行長，為什么要這樣考核?

他說：這是上面省行人力資源部定的考核辦法。