IBM(國際商用機器公司)是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業文化。

IBM擁有40多萬員工，年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分子公司，對分布在世界各地帶有各種不同文化背景的員工來講，認同它的文化，認同它的理念和價值觀實在是件十分困難的事情，雖如此，作為一家國際著名的跨國公司，統一所有員工的價值觀，是企業應該做且必須做好的一件“天大”的工作。

老托馬斯•沃森在1914年創辦IBM公司時設立過“行為準則”。正如每一位有野心的企業家一樣，他希望自己的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準作為企業的核心理念寫出來，作為公司的基石，任何一名員工都得明白它的含義，并在工作中得以實施：一是必須尊重個人;二是必須盡可能給予顧客最好的服務;三是必須追求優異的工作表現。

這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條理念的影響，它對公司的成功所做的貢獻比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力貢獻更大。在企業運營中，任何管理人員必須徹底明白理念的內容及其對企業生存和發展的重要意義。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“理念”是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“理念”貫徹在其中。如果IBM公司的管理人員不能在其言行中身體力行，那么等待他的很可能是開除，因為與企業至高無上的“理念”相比，任何員工的價值觀都不能與之向背。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對核心理念的遵循。

IBM的產品是一流的，服務是一流的，員工的工作能力是一流的、企業的戰略也是一流的，執行力也是一流的，這些都是企業成功的因素，但這卻不是最重要的，最重要的成功要素是IBM能把40多萬員工的價值觀與企業的核心理念形成高度的統一。

一、統一思想是企業最基本的要求

核心理念是企業文化的核心，是全體員工對某件事物正確與否、是否應該仿效或鄙棄的共識，統一的理念使每個員工的行為導向具有一致的標準。其他戰略、結構、制度、風格、人員、技能都圍繞著這一共同理念展開和實施，利用這個共同的價值觀的統領作用，把企業融合為有機體，創造出組織的整體活力。

因此說，所有員工，必須在企業的核心理念與員工的價值觀達成統一，這是對企業最低也是最基本的要求。如果沒有共同的價值觀念，不互認企業的文化和理念，根本談不上一種合作，相互之間很難達成一種默契，員工帶著情緒工作，每天做著與自己價值觀向背的事情，工作效率必然低下。

有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有一位工人在車間作業時，熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機械吹”這位工人回答說，機械要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄壞，所以要朝機械吹。一件小事表明這位員工已經與公司心心相印，人企一體。“你就是公司”，這可以說是惠普公司經營哲學最成功、最動人之處，這是惠普理念“向顧客提供負擔得起的高品質產品”的最樸實的寫照。

因此，一個規范成熟的企業，只有一個主流的文化，絕對不不允許有第二個主流文化的存在，甚至不允許個別員工的價值觀與企業文化向沖突。松下幸之助有一句名言：如果你犯了一個誠實的錯誤，公司是會寬恕你的，把它作為一筆學費;而你背離了公司的價值觀，就會受到嚴厲的批評，直至解雇。

同時，“空降兵”的失敗比率很高的主要原因也是個人的價值觀不能很好地融入企業，因為不能為了適應一個人，而改變整個企業統一的價值觀，只能是個人去適應企業。

另外，把員工的責權利與企業的發展結合起來也是思想統一的重要內容。員工責權利是否明晰，是否對等對其情緒影響較大，大量的內耗都產生于此，不滿和怨憤是企業最大的成本，企業領導者在統一思想時，不要忽略這方面問題。

二、把核心理念細化成員工可操作的、切實可行的規章制度

我國99%的企業對核心理念的理解是膚淺的，也知道其很重要，但不知道怎么重要，在編寫企業文化手冊時，都把核心理念列在第一條，常見的理念是：創新、進取、團結、誠信、敬業;以質量求生存，信譽求發展;顧客是上帝;尊重人才，尊重市場等等，這些理念從字面上講都非常正確，但落到實處，卻發現它對企業的生存和發展起的作用微乎其微，其原因主要有：

⑴ 含糊、空洞，操作性不強。企業的領導者對核心理念的內涵和外延知之甚少，看著別的企業做了，人云亦云地弄了幾個口號。其實，封建社會的各個起義隊伍，乃至黑社會都有自己宗旨和使命，都知道建立和普及宗旨的重要性，并把它作為整個團伙的行動綱領，難道我們的這些合法的企業都不知道的它的意義和重要性嗎?另一點是光說不練，讓員工感覺企業高層只喊口號，就是不干實事，時間一長，員工對這種口號式的文化不以為然。

⑵ 個性化不強，不是根據企業現有優勢和將來發展方向、宗旨制定的，往往是企業領導人為趕時髦臨時拼湊的，根本不是根據企業的需要而提出的。很多企業在做企業文化設計時，往往套用其他企業的設計模式，個性成分很少。

⑶ 穩定性差;一個領導人推出一個新的核心理念，不是新領導適應核心理念，而是核心理念適應新的領導人，任何一項政策都有其長期的穩定性，任何一個領導的繼任，要保證政策的連續性，況且核心理念的生命周期遠比戰略長幾倍、幾十倍，根本由不得改來改去，好比中國政府給香港制定的一國兩制的治國綱領，決不允許各屆政府隨意改動的。

⑷ 核心理念好比空中樓閣，理念與員工之間的制度層面空缺，對員工的觀念和行為沒有任何約束，沒有與理念相對應的計劃、實施、獎懲、控制、溝通制度。

上述四點中，突出的問題是第四點，即只說不干，或只說不知道怎么干。比如誠信問題，假設企業把誠信納入到企業的核心理念中，接下來就要把該理念具體化、實施化，使之更具操作性、實用性和長久性。企業應制定出詳盡且規范性強的各種制度：如何對員工、顧客、合作方保持誠信;如何提高企業自身的誠信度，其激勵與約束措施如何;如何進行誠信培訓等等制度。IBM的小托馬斯•沃森所說：“IBM的哲學只有3個簡單的原則。我將從認為最重要的開始：‘尊重個人’這是個很簡單的概念，但是IBM的經理們卻花了很多時間去實踐它。”

如松下電器公司的核心理念是“產出報國，光明正大，友善一致，奮斗向上，禮節謙讓，順應同化，感激報恩”，并把它細化成可操作的制度，其中的一項“提案獎金制度”便很有特色：是當你完成一項重大技術革新或一條建議為企業帶來更大效益的時候，公司會根據規定給予重賞。因此大大地提高的職工的積極性，每年的提案達663475條，其中被采納的61209條，約占10%，每年用于職工提案獎金達30多萬美元。

三、不能有第二個主流文化存在

有才能的人員，其個性化的觀念與行為不能與企業文化相一致，解決的辦法只有一個，就是開除，不能因為他有能力就遷就他的個性，“因有能力的人都有脾氣而遷就他”是有很大局限性的。企業幾十年形成的文化不可能去適應一個人，只能是一個人去適應企業，道理就這么簡單。除非企業規模很小，尚未形成自己獨特的企業文化。

如筆者手下曾有一位非常能干的分公司經理，他領導的區域業績年年都名列前茅，工作能力十分突出。但他有一個顯著的缺點：不團結同級其他同事，嫉妒心極強，善于搞派系，經常為自己團隊的利益而損害整個公司的利益，導致集團的決策不能很好地執行。鑒于此，考慮再三我還是把他開除掉了。開除決定發布當天，許多高層領導都來說情，認為該同志還是有功績的，業務能力是非常強的。我的解釋只有一個：改變你所能改變的。該同志不能改變自己的缺點，不能適應我們的公司的文化，那么只有開除。半年之后的一個晚上，我們幾個主要負責人閑談，一致認為開除該經理的決定是正確的，無論從企業的凝聚力，還是公司的業績都沒有受到影響，反而比以前更好了。

為保證企業內不能有第二個主流文化的存在，絕對不能有個人色彩的價值觀存在。如美國迪斯尼公司推出的《新進員工培訓規范》，其目的是將新進員工不符合企業文化的一切帶有個人特性的觀念和行為迅速磨掉。《培訓》雜志指出：“在迪斯尼里，新進人員的時間沒有哪一刻沒有經過規劃，整個過程和精心排練的演戲沒什么兩樣”。