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      后顧客時代的營銷趨勢

      時間: 2012-06-09 09:37 分類: 績效管理 來源: [轉載]

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      有一句很時髦的話是這樣說的:“在一個沒有英雄的時代,我只想做一個人?!睂τ谀ν熊囆袠I里苦苦支撐著的企業來說,今天的現狀也許并不是它們所想象到的,或者說,它們所想象的結果不會有現實來得快。然而,在一個高度競爭的市場,即使要想做一家活著的企業,或者要想做一個自我而獨立的企業,又是一件多么不容易的事情!

      對行業和市場的了解,似乎并沒有強化對市場的掌控力度,相反的是,過于熟悉已經使企業失去了新鮮感和敏銳,遲緩的反應與乏力的推動,已經成為企業的最大的阻力。

      經過了多年的發展,到2005年,中國摩托車行業和整個消費市場發生著深層次的嬗變,無論是行業格局,還是顧客需求,乃至企業自身的定位,都有了更加清晰的脈絡。

      如果說,之前的噴發是一種自然的市場需求的集中釋放,跟產量相關,那么,之后的需求則更應該是一種以顧客意愿為驅動力、以價值為核心要素的滿足與保證。

      2005年的一個出人意料的市場變局,正式宣告了后顧客營銷時代的到來。在這個時候,顧客需求在市場營銷中的重要性逐步上升,而其成分也有最初的簡單需求變成更加復雜和周全的考慮。由是,是多年的市場培育與顧客自我意識的萌芽,讓市場營銷由最簡單和粗糙的重復勞動,變成一種更富有人情味道的藝術交流與心靈溝通。

      價值原點:打通生死關

      一個基本的事實是,粗制濫造仍然是行業的一個通病。

      在第六屆重慶國際摩托車博覽會結束后,宗申產業集團高級副總裁吳健很失望地感嘆:“粗制濫造到什么地步了,不看你簡直不敢相信!有的企業還明目張膽地把仿制的產品擺在展臺上!我太失望了,這就是制造?!”他的憤怒完全可以理解,因為他所在的宗申集團每年投入研發的資金都是數以億計,僅研發基地的面積都超過300畝,比起某些企業的廠房面積都要大得多,更別說宗申產業園。在本次車展上,宗申展出了一款完全具有自主知識產權的產品——宗申快樂100?!氨緛硎窍Mㄟ^這個平臺來加強交流,促進企業的覺醒和提高的,但是,目前的這種情況,使我們哪里敢把其它的完全自主研發的產品擺出來呢?估計我們還沒有量產,別人已經開始賣了?!眳钦f。

      他說的就是這個行業的客觀事實。每年的摩展都有許多企業派出的“商業間諜”,他們不僅廣泛地收集企業的各種產品資料,拍攝新品的圖片,還盡可能地套取企業的商業秘密?!笆占髽I的各種信息,這個并沒有錯,關鍵就是不能剽竊別人的知識成果,而應該在別人的成果的基礎上,創造更好的東西出來。這樣,才會形成一種良性循環,從而推動企業研發水平的提高,形成一種良好的互相學習、交流與提高的風氣?!眳侵赋觯秦飧`風太厲害,使很多企業的巨大投入不能得到應有的收獲,這也是中國摩托車行業今天所面臨的窘境:偌大的一個市場,賣來賣去的都是日本幾十年前、而現在早已淘汰的老產品的原因所在。

      這難道僅僅是因為中國的消費者太可愛?如果愿意對比汽車行業,我們就會發現剽竊和仿制對整個行業的發展造成了多大的傷害。起初,大眾和通用都是跟現在的日本摩托車企業一樣,把一些過時的車型和技術引進中國,以信息差和消費差來二次消化老車型,創造了歷史性的奇跡。而今天,這些世界汽車巨頭不得不改變策略,爭先恐后地引進最新車型,實行全球同步,因為資訊的發達、消費者的成熟和經濟的發展,中國市場開啟了一個新汽車時代:中國成為一些汽車巨頭的最重要的增長極。但是,反過來看看中國摩托車行業,絕大多數企業依然深陷仿制組裝的泥潭。

      如果說過去因為顧客對摩托車的認識太粗淺,顧客由于不了解而“可愛”地消費的話,那么,很顯然的是,在進入一個填充式購買和二次購買的新時期后,來自口碑和經驗對購買的影響將成為今后營銷的一個重要特點。因此,對于企業來說,可以肯定的是,第二輪的拉力賽正式展開:綜合因素需求主導的新營銷階段將進一步拉開主流品牌與落后品牌的差距,由此,真正的主流品牌軍團將以更加顯著而突出的優勢浮出水面。

      而事實上,能夠讓這些企業成為第一軍團最重要的因素就是這些企業所擁有的價值體系。那么,這個價值體系包括哪些內容呢?

      強烈的價值理念。對于一個企業來說,如果沒有強烈的價值理念作為這個企業的血脈,那么,這個企業肯定不會成為一個長壽的企業,更不會成為一個卓越的企業,最多不過是一個輝煌一時、曇花一現的速死型企業而已。一直受到社會關注和尊敬的華為,應該是中國最具有國際性競爭力的技術密集型企業,就是這樣的一家企業,具有頑強的生命力:在遭遇“華為的冬天”的嚴峻時期,任正非果斷地投入5億美金請IBM進行管理革新,然后又是投入巨大的培訓資金,當時,很多高層和員工都抵制,但是,任正非知道要具有國際競爭力,必須要具備超強的組織管理能力,在過去強調“狼性”,是孤狼,而現在要強調的是“狼性團隊”,因為要參與的是國際競爭,高效的團隊是實現國際競爭力的前提和基礎。正是懷著參與國際競爭的價值理念,華為不僅擁有了核心技術,還成為參與國際競爭的中國制造的楷模。

      很顯然,在摩托車行業,真正具有自己的價值理念的企業有幾家呢?盡管,在行業的統計里,105家企業仍然是個不小的數字,但是,價值理念的普遍缺乏是絕大多數企業的致命傷。沒有明確的價值理念,就不能真正明確企業的方向,更無法來定義企業行為的意義,也就無法形成一種持續的推動力和自覺創造的動力。

      不竭的研發動力。隨著經濟的全球化,市場也成為全球性的市場。正如一本書名一樣,“世界是平的”,市場也是平的。無論是歐美企業還是日本企業,真正在世界上形成競爭力的都是具有雄厚技術實力的企業。沒有技術積累,那么未來肯定只是幻想了。當然,在前一個階段,滿足市場的初級需求撫育了一大批中國式組裝企業,如果說,這是一個行業誕生過程中的必然階段的話,那么,當國內市場出現消費能力下降之后,也意味著新的消費階段出現:復合型消費。跟以前的初級消費不同的是,以前的消費僅僅注重價格和外型,也就是眼睛可以看到的,那么,今后的消費則更注重“看不見的東西”,如品牌、品質、設計、服務等。也就是說,渾水摸魚將會逐步變得困難。這也可以解釋在市場容量下降的時候,一線品牌卻逆風而上的現象。在今后,這樣的趨勢將更加明顯,優勢效應將加速行業的兩極分化。

      經濟發展和全球化帶來的是消費升級和市場升級。值得擔憂的是,在應對新的消費需求方面,本土企業似乎并沒有足夠的準備,尤其是技術上的儲備。盡管,大長江鍛造了中國摩托車行業精益制造的生產模式,這應該是跟日本鈴木合作的最大收獲。而事實上,日本汽車的崛起,正是得益于其精益制造的高效模式。無論是本田還是豐田,都成為日本制造的一種生產模式的典范:不僅能夠更高效,而且能夠保持高質量。顯然的是,大長江已經得其精髓,成為中國制造的一個榜樣也是理所當然。但是,作為龍頭企業的大長江也有令人擔憂之處:日本豐田之所以所向披靡,不僅是因為其精益生產模式之功,還因為它在質量控制基礎之外的技術進步。在滿足經濟型轎車需求的基礎之上,豐田和本田開始進軍豪華車市場。盡管,相比歐美汽車巨頭,豐田的技術與工藝仍然存在著一定的差距,但是,多年的積累和不懈的努力,已經使差距變得越來越小,最重要的是,它已經具備了進軍豪華車市場的基礎與實力。

      值得欣慰的是,大長江終于在第10000000輛摩托車下線的時候,帶來了一個驚喜:完全自主商標的豪爵天鷹125來自純豪爵血統。而更值得慶賀的是,宗申宣布全面啟動“賽科?龍”計劃,在3到5年的時間內,將大規模、多品種、高頻率地推出完全具有自主知識產權的系列產品,實現真正的“宗申制造”。從目前來看,一直低調而務實的宗申在數年以前就不斷地加大對研發的投入,默默磨礪,今天已經具備了中國摩托車行業最完善的產業價值鏈,而且具備了自主研發的能力。顯然,這樣的企業在摩托車行業實在太少。

      獨特的品牌性格。很多人都會說,“我們賣的不是產品,而是……”。但是,事實上,很多人賣的就是產品。對于當前的摩托車市場來說,并非完全的成熟市場,摩托車功能的單一能夠說明問題。準確地說,在這個時候,摩托車正在一個漫長的過渡期。盡管日本本田、雅馬哈、鈴木等已經成為世界摩托車市場上的主導品牌,但是,這些摩托車仍然只是典型的經濟實惠的日本制造而已,它們同樣沒有形成自己的鮮明的個性,跟哈雷相比,它們仍然只是一件性價比比較高的商品而已。

      當產品不能超越其功能,那么,它只能是一件產品,最多只是一件商品。星巴克成為世界上最昂貴的咖啡供應場所,它憑借的是什么呢?高雅而舒適的氛圍,可能就是它的賣點。有一句話非常生動地傳達著人們對星巴克的依賴:“我如果不在星巴克,那就是在去星巴克的路上?!毙前涂艘呀洺蔀橐环N生活,而不僅是喝一杯咖啡那么簡單。超越了產品本身,才能升華,才能獲得超凡的魅力。

      當可口可樂和百事可樂成為全球兩大可樂寡頭時,我們會發現它們似乎并沒有太多的技術內涵,或者說,它們完全屬于可要可不要的東西,但是,它們卻能夠獨領風騷。事實上,它們之間的競爭不過是定位的競爭,甚至可以簡單地概括為廣告的競爭:可口可樂強調的是熱烈和運動,而是百事可樂訴求的是青春與活力。盡管它們本身并不具備這樣的功能,但是,人們還是想借它們的訴求來表達自己的心態:熱烈的還是青春的。在這個意義上來說,它們只是人們的心情標簽而已:它標榜了人們的想法。而這正是它們的價值。

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