自我管理工作團(tuán)隊(duì)的建立，在于傳統(tǒng)的階層權(quán)力架構(gòu)不再能發(fā)揮作用。

在二次世界大戰(zhàn)后，美國成為經(jīng)濟(jì)和軍事大國。山姆大叔不但能花較少的錢生產(chǎn)較多的商品，而且售價(jià)也是全世界最低廉的;又因?yàn)槠渌麌叶歼€在戰(zhàn)后復(fù)蘇整頓中，所以他有一個(gè)現(xiàn)成的廣大市場(chǎng)可供發(fā)揮。當(dāng)其他國家逐漸恢復(fù)元?dú)鈺r(shí)，尤其是德國和日本，這些國家的企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們?nèi)詿o法和美國這個(gè)工業(yè)巨人競(jìng)爭(zhēng)。所以他們努力創(chuàng)造利基，例如開發(fā)小型、省油的汽車，以打進(jìn)市場(chǎng)。他們也致力生產(chǎn)品質(zhì)較佳的商品，如：聲音更清晰的收音機(jī)、畫面更清楚的電視機(jī)。這些公司同時(shí)發(fā)現(xiàn)體積大不一定品質(zhì)就比較好，他們將美國人發(fā)明的計(jì)算機(jī)縮小到可放入口袋中，銷售到世界各地。之后，甚至改良到可放入皮夾中。他們產(chǎn)品推陳出新的速度和市場(chǎng)的快速拓展，使許多美國公司望塵莫及。“美國制造”已經(jīng)取代“日本制造”，成為劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。

他們是如何做到的?方法之一是經(jīng)由自我管理的工作團(tuán)隊(duì)達(dá)成的。先是亞洲國家，接下來是歐洲，他們把二次大戰(zhàn)后被美國公司所拒絕的一個(gè)想法——組織扁平化，充分運(yùn)用來簡(jiǎn)化傳統(tǒng)的權(quán)力層級(jí)。他們將經(jīng)理人的決策授權(quán)給真正從事該項(xiàng)工作者所組成的工作團(tuán)隊(duì)。不必每個(gè)點(diǎn)子都上報(bào)到最高管理階層，可先研究、擬定報(bào)告、然后作決策，最后才下達(dá)指令。不然等這個(gè)點(diǎn)子從各個(gè)行政單位旅行一周回來，恐怕都已經(jīng)落伍了。不論是市場(chǎng)狀況，或是科技發(fā)展都可能今非昔比了。

工作團(tuán)隊(duì)的作用不只是節(jié)省時(shí)間而已，他們也能達(dá)到下列功能：

提出更多解決方案

一群人共事，互相腦力激蕩的結(jié)果，可產(chǎn)生更多解決辦法和針對(duì)問題的各種預(yù)防措施;這遠(yuǎn)比單打獨(dú)斗來得好。

決策品質(zhì)較佳

通常實(shí)際做事的人比下達(dá)命令的人懂得多。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作時(shí)，任何決定也都是集思廣益的結(jié)果，而比較不會(huì)出錯(cuò)。

增加向心力

如果工作團(tuán)隊(duì)達(dá)成一個(gè)決議，并需負(fù)責(zé)執(zhí)行時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其結(jié)果是成員的凝聚力增加，愿意更投入，以獲得成功。

責(zé)任分散

團(tuán)隊(duì)成員不象傳統(tǒng)組織架構(gòu)下的個(gè)人，他們較不必單獨(dú)負(fù)起責(zé)任;因此，他們也愿意承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。

相互激勵(lì)成長(zhǎng)

團(tuán)隊(duì)成員會(huì)互相挑戰(zhàn)、溝通、激勵(lì)、爭(zhēng)辯，把彼此最好的能力激發(fā)出來。他們不會(huì)再害怕采取行動(dòng)，可能就會(huì)失敗，而這才是他們最害怕的事。然而，建立一個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)并不容易，也不是一朝一夕就可達(dá)成的。要把一群?jiǎn)T工成功地轉(zhuǎn)化為自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，平均需要二到三年的時(shí)間。為什么需時(shí)這么久的原因之一是，經(jīng)理人不愿意放棄權(quán)力、改變角色，而員工也抗拒此種改變。許多人滿足于現(xiàn)狀，安享資深員工的特權(quán)，在感受權(quán)力的滋味之余，害怕未知的未來(飯碗不保?)和已知的事實(shí)。貴公司變革的歷史怎樣?在公司形態(tài)轉(zhuǎn)換或面臨危機(jī)的過程中，是否有照顧到員工的福祉?

因此，在建立一個(gè)能自我管理的工作團(tuán)隊(duì)時(shí)，你必須先說服部屬，放棄舊的階層權(quán)力架構(gòu)，參與自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，會(huì)獲益良多。此外，在快速變遷的今日社會(huì)，他們也須加快學(xué)習(xí)的步伐，才不會(huì)被淘汰。

但是，身為經(jīng)理人的你，也要試著擁抱改變，因?yàn)椴恢皇悄愕牟繉俳巧Ｊ綍?huì)改變，你也必須扮演不同的角色。要建立一個(gè)成功的工作團(tuán)隊(duì)，你和團(tuán)隊(duì)成功都必須經(jīng)過下列四個(gè)學(xué)習(xí)階段：

不知不覺

在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成功并不知道自己的能力不足，而且也不覺得需要改變。你的職責(zé)就是讓他們相信舊的做事方法已經(jīng)無用武之地了。

后知后覺

成功點(diǎn)出部屬能力的不足之后，他們會(huì)請(qǐng)你提出更新、更有力的方法來解決問題，完成工作。你的答案當(dāng)然是自我管理的工作團(tuán)隊(duì)了。

增強(qiáng)能力

在這個(gè)階段，你的部屬已經(jīng)懂得你所傳授的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作技巧，但是還不能運(yùn)用自如。他們覺得自己笨手笨腳，如臨深淵，戒慎恐懼。所以你的角色不能再象傳統(tǒng)的經(jīng)理人，而是要轉(zhuǎn)變成教練的角色。既然已經(jīng)教他們?cè)趺醋?，他們就要勇敢去做，而你就放手讓他們?nèi)プ霭?

出神入化

現(xiàn)在你教給團(tuán)隊(duì)成員的技巧，已經(jīng)變成他們的習(xí)慣，成為行動(dòng)的一部分。此時(shí)，你的角色要再度轉(zhuǎn)換。你的隊(duì)員不再需要教練，他們需要的是一位促成者或協(xié)調(diào)者。

要帶領(lǐng)你自己和團(tuán)隊(duì)成員度過這四個(gè)學(xué)習(xí)階段，你需要具備各種管理技巧;同時(shí)也需要高層主管的協(xié)助。如果上層主管不支持你和你的工作團(tuán)隊(duì)，你一定會(huì)失敗。甚至高層主管也應(yīng)該負(fù)起某些責(zé)任。他們必須在言語和行動(dòng)上支持工作團(tuán)隊(duì)，提供必要的訓(xùn)練與資源，并排除任何可能開倒車的政策或架構(gòu)。比方說，誰的辦公室有觀景窗、有專屬廁所、有可以讀取所有電腦資料的密碼?有哪些人會(huì)被直呼其名，有哪些人會(huì)倍受禮遇?

讓我們?cè)僮屑?xì)檢視兼具團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與成員的你和成員所需經(jīng)過的四個(gè)階段。每一個(gè)階段都有必須完成的任務(wù)，在完成這些任務(wù)后才能進(jìn)入下一個(gè)階段。有的時(shí)候，工作團(tuán)隊(duì)會(huì)同時(shí)處在兩個(gè)階段，沒關(guān)系。有時(shí)候，就算投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力后，工作團(tuán)隊(duì)退步都不算是失敗。要有耐心，重復(fù)行得通的，修改行不通的，再加上堅(jiān)韌毅力，成功的關(guān)鍵就掌握在你手里。

第一階段：不知不覺

在我國，自從實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來，每天都有為數(shù)不少的國有企業(yè)倒閉、被收購、被撤并。由此也造成了大量的下崗失業(yè)人員，隨著我國加入了WTO以后，來自國外的跨國企業(yè)也大舉進(jìn)入。提別是美國金融風(fēng)暴所帶來的影響已經(jīng)使得歐美各國危機(jī)重重。今年正在召開的兩會(huì)中，溫家寶的政府工作報(bào)告首次將GDP增速降低到8 以下。可以預(yù)料，未來的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將越來越激烈。作為打工一族，同樣存在很大的生存壓力。由此，讓你的成員明了公司對(duì)這些外在環(huán)境變遷的因應(yīng)之道。就算公司狀況良好，重點(diǎn)還是一樣：標(biāo)榜工作保障的慣例已經(jīng)走入歷史。企業(yè)必須提高生產(chǎn)力，才能在世界市場(chǎng)立足，而員工也必須學(xué)習(xí)新的技能、培養(yǎng)新的工作習(xí)慣，才不會(huì)被淘汰。

經(jīng)理人也必須有所改變。他們能力的表現(xiàn)已經(jīng)不再是靠技術(shù)和產(chǎn)能，而是在于其態(tài)度、價(jià)值觀、和推陳出新的解決方案。他們也必須學(xué)習(xí)快速采取行動(dòng)，以帶領(lǐng)他們的工作團(tuán)隊(duì)動(dòng)作迅速。因?yàn)樽兓呀?jīng)司空見慣;今天最佳的經(jīng)理人就是引領(lǐng)變化的人。他們創(chuàng)造了快速、明智、有效率的決策團(tuán)隊(duì)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員能完全替其主管代行職務(wù)時(shí)，這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)最能發(fā)揮功效。簡(jiǎn)而言之，最佳經(jīng)理人會(huì)培育部屬逐漸接手他的工作，而后再去開發(fā)新的工作領(lǐng)域，以滿足市場(chǎng)的需求。目前普及的電腦，在四十年前需花五百萬美元和整整一層樓面的空間才做得到。你能想象再過十年后，又會(huì)變出什么新花樣嗎?

第二階段：后知后覺

這是建立工作團(tuán)隊(duì)的起步階段。團(tuán)隊(duì)成員知道必須改變舊有的習(xí)慣，學(xué)習(xí)新技能(技術(shù)上和行為上)，以便在世界市場(chǎng)中，保持競(jìng)爭(zhēng)力。他們期待你來引導(dǎo)與示范。這個(gè)階段做得愈好，以后的問題就會(huì)愈少。

你在這個(gè)階段的職責(zé)是扮演傳統(tǒng)經(jīng)理人的角色：教導(dǎo)部屬新技術(shù)。告訴他們要做什么，讓他們照著指令去做。不過，要特別注意：你的成員同時(shí)也期待你成為團(tuán)隊(duì)的典范。雖然你是他們的領(lǐng)導(dǎo)者，你還是得扮演好團(tuán)隊(duì)成員的角色。在團(tuán)隊(duì)成員第一次開會(huì)時(shí)，你就必須建立起團(tuán)隊(duì)的行為規(guī)范。在你的引導(dǎo)下，成員應(yīng)該共同建立并遵守團(tuán)體的行為準(zhǔn)則。建立什么樣的準(zhǔn)則，倒不是那么重要，重要的是這個(gè)舉動(dòng)所代表的意義：誠實(shí)、信任、信心，不耍詐、負(fù)責(zé)任，及共享團(tuán)隊(duì)的成就榮耀。

但是，仍然有些標(biāo)準(zhǔn)一定要強(qiáng)制執(zhí)行。例如，每次開會(huì)至少要在會(huì)議召開前48小時(shí)或一個(gè)星期之內(nèi)，發(fā)出議程。每次團(tuán)隊(duì)會(huì)議一定都要準(zhǔn)時(shí)開始(對(duì)準(zhǔn)時(shí)的人才公平)，準(zhǔn)時(shí)結(jié)束(因?yàn)榇蠹疫€有其它的事要做)。開會(huì)時(shí)，每個(gè)人一定要積極參與，這一點(diǎn)非常重要。如果成員共有七位，只有四位積極發(fā)言，其余三位就只有聽令的份了。強(qiáng)調(diào)每個(gè)人積極參與的重要性，并善用你團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的地位，鼓勵(lì)大家要多多參與。要求每一個(gè)人對(duì)一個(gè)問題，至少要發(fā)表一次意見，尤其是在初期的團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)。進(jìn)行下一個(gè)主題之前，點(diǎn)名要求尚未發(fā)表意見的人發(fā)言。簡(jiǎn)單的一句“劉工程師，你對(duì)這個(gè)案子有什么看法?”就會(huì)發(fā)揮作用。

在你設(shè)法讓大家踴躍發(fā)言時(shí)，須先訂定一些基本的談話禮儀，要求成員遵守：

沒有所謂的蠢問題

世界上根本就沒有所謂的蠢問題或笨點(diǎn)子。每位成員都要尊重各種不同的看法。

不允許做任何負(fù)面評(píng)價(jià)

只要參與過任何組織嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w育團(tuán)隊(duì)，都會(huì)明了這一點(diǎn)：體育團(tuán)隊(duì)的成員都被嚴(yán)格禁止，不準(zhǔn)批評(píng)或以任何方式羞辱隊(duì)友。雖然他們可能很想說：“你這個(gè)笨蛋!為什么不把球拿好!”可是卻必須說：“別擔(dān)心，我們下一次會(huì)做得更好?！睂?duì)體育團(tuán)隊(duì)運(yùn)作有用的準(zhǔn)則，也可適用到其它性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)上。只允許并鼓勵(lì)成員彼此正面的溝通，才能提升大家的士氣，并且讓每位成員覺得有整隊(duì)的人在背后支持著他。

發(fā)問的目的必須是在分清問題

有些團(tuán)隊(duì)規(guī)定只能詢問那些有助于澄清對(duì)方意思的問題。而有些則要求，只能針對(duì)開會(huì)中提出的方案或建議，作分清原意的發(fā)言。