豐田給員工一份“三有好“工作
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有難度,有干勁,有成就感
豐田考察管理者的標準是:有沒有讓部下在做“三有好工作”—“有難度”、“有干勁”、“有成就感”。
環境決定行動,有什么樣的管理環境,員工就有什么樣的行動。豐田之所以很強調“5S”,其實就是強調這種環境的力量,這就是豐田“人財”機制的操作秘密。
在豐田,每一個管理者都需要回答一個基本的問題,那就是:“你的下屬有多少時間是在從事有價值的工作,而不是浪費時間與資源?”
值得注意的是,提出這樣的問題豐田考核的并不是員工,而是豐田的管理者。換句話說,如果員工沒有創造價值,沒有在做有價值的工作,責任在管理者。
有什么樣的管理者,就有什么樣的員工。想要什么樣的員工,就去培育什么樣的管理方式。豐田管理從一開始就有別于西方管理中“自上而下”(上級定標準,下級執行)的方式,而是“自下而上”(給上級定工作標準,上下級合作執行)的方式。
比如,在豐田,對領導有一項特殊的檢查,那就是領導需要自我評價,是不是給員工提供了“好的工作”。這就是“自下而上”的管理方式,考核的對象是領導,而不是員工。
那么到底應該如何考核呢?首先應該明確一個普通員工的工作標準是什么。在豐田,一個員工最重要的標準就是成為“人財”,即成為能夠最大限度創造價值的員工。那怎么才能夠成為“人財”呢?這就要取決于管理模式了。需要管理者來回答,創造一個什么樣的工作環境,才會讓員工成為“人財”。
因此,管理者要為員工提供“三有好工作”的工作環境,這樣才能算是合格的管理者。