四種交談方式，每一種都有不同的目的，并對(duì)傾聽(tīng)者產(chǎn)生不同的結(jié)果與影響。在正確時(shí)機(jī)以正確組合或模式加以運(yùn)用，交談就可加速事情的處理、增加對(duì)責(zé)任的承擔(dān)，并減少誤解。

倡議性交談：與合作的伙伴分享新構(gòu)想，確認(rèn)新目標(biāo)，達(dá)成新愿景，構(gòu)成新未來(lái)。

理解性交談：建立共識(shí)，協(xié)助人們了解如何參與并將目標(biāo)付諸實(shí)現(xiàn)。

執(zhí)行性交談：是一種請(qǐng)求與承諾，能夠幫助大家達(dá)成協(xié)議、產(chǎn)生行動(dòng)并取得成果，也能夠明確彼此的責(zé)任。

總結(jié)性交談：使大家獲得成就感、滿(mǎn)足感與價(jià)值感的體驗(yàn)，強(qiáng)化責(zé)任與承擔(dān)，幫助大家坦誠(chéng)看待一路上所遭遇到的成功與失敗。

我們大多數(shù)人都想讓事情有更好的開(kāi)端，讓別人了解我們所傳達(dá)的信息，促進(jìn)有效的行動(dòng)并完成事情。現(xiàn)在如果你想熟練運(yùn)用這四種交談產(chǎn)生良好結(jié)果，請(qǐng)從了解自己正運(yùn)用哪幾種交談、是否已運(yùn)用最好的交談模式達(dá)成目的，以及如何納入所有條件，讓其他人以你想要的方式做事開(kāi)始吧。

遺漏掉的交談

上述四種類(lèi)型交談可以讓事情得以完成，并建立更有成果與更受到尊重的人際關(guān)系，但并非每個(gè)人都能對(duì)這四種模式善用自如。大多數(shù)人對(duì)某幾種交談模式運(yùn)用得非常成功，但對(duì)其他模式則不甚熟悉。很多人沒(méi)有運(yùn)用到四種交談模式，不是因?yàn)樗麄儾恢肋€有其他類(lèi)型交談模式可以運(yùn)用，就是因?yàn)樗麄冞x擇不使用這些交談模式。我們所“遺漏掉”的交談模式可能會(huì)危及工作的品質(zhì)、及時(shí)性或其他人的參與度，有時(shí)甚至?xí)茐奈覀兣c下屬及同事之間的信任度與共事關(guān)系。

杰森是一位中層經(jīng)理人，在一家通訊公司負(fù)責(zé)兩個(gè)不同的安裝項(xiàng)目。項(xiàng)目A進(jìn)展順利，項(xiàng)目B卻已落后工作進(jìn)度三周，并且每一階段的工作都直到最后時(shí)限也不能完成。因?yàn)槭峭唤M人投入這兩個(gè)項(xiàng)目，杰森對(duì)這個(gè)問(wèn)題的解釋是，他的團(tuán)隊(duì)無(wú)法同時(shí)將兩項(xiàng)安裝項(xiàng)目做好，他需要更多的預(yù)算。

為了檢驗(yàn)自己的假設(shè)，杰森花一星期來(lái)撰寫(xiě)項(xiàng)目日記，詳細(xì)記錄兩個(gè)項(xiàng)目中他與別人交談時(shí)所說(shuō)的話(huà)，同時(shí)，也重新審視自己的電子郵件與會(huì)議摘要，以便了解自己的交談模式。他期待見(jiàn)到很多有關(guān)人員與資源議題的談話(huà)，但回顧交談紀(jì)錄后，他對(duì)于項(xiàng)目B的問(wèn)題有了不同的結(jié)論。

他解釋道：“我在兩個(gè)項(xiàng)目中的溝通內(nèi)容差異令人驚訝。在安裝項(xiàng)目A中，我要求團(tuán)隊(duì)成員提出新構(gòu)想，并與每個(gè)人一起探討構(gòu)想，然后對(duì)下次會(huì)議前我們要做到什么全部達(dá)成共識(shí)。在每周的項(xiàng)目會(huì)議中，我們檢討上次會(huì)議后所發(fā)生的事，對(duì)未能如期進(jìn)行的事進(jìn)行事后分析，然后決定下一步我們應(yīng)該做什么。”

“但在項(xiàng)目B中，我沒(méi)有做以上那些事，理由是我以前從事過(guò)B類(lèi)型的安裝。我知道它應(yīng)該如何進(jìn)行，所以只向每個(gè)人解釋需要完成什么事，而沒(méi)有要求團(tuán)隊(duì)成員提出構(gòu)想與意見(jiàn)回饋。我指派給成員任務(wù)，并期待他們完成他們的工作。我確信這些人是能干的人，所以沒(méi)有追蹤他們事情交辦后的成效。”

杰森對(duì)于項(xiàng)目B交談的檢討顯示，他遺漏掉倡議性交談(征求新構(gòu)想)、理解性交談(確定大家有機(jī)會(huì)對(duì)于需要完成什么事彼此交換意見(jiàn))，及總結(jié)性交談(持續(xù)追蹤他的團(tuán)隊(duì)什么事已完成和什么事未完成)。

杰森決定改變他的談話(huà)模式，他與團(tuán)隊(duì)談?wù)撊绾巫岉?xiàng)目B完成(文章轉(zhuǎn)載自[個(gè)人簡(jiǎn)歷網(wǎng)] http://www.gerenjianli.com 請(qǐng)保留此標(biāo)記)得更成功，并開(kāi)始每周召開(kāi)一次進(jìn)度控制會(huì)議，使團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)已完成的工作、總結(jié)從這些工作當(dāng)中學(xué)到什么、還剩下什么事尚待完成。他所感受到的第一項(xiàng)成果就是創(chuàng)造力提高，團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作更加緊密。隨之而來(lái)的成果是生產(chǎn)力迎頭趕上。五周之后，杰森說(shuō)他的新交談模式已經(jīng)讓項(xiàng)目B回歸正常進(jìn)度。

我們?cè)賮?lái)看一個(gè)關(guān)于運(yùn)用倡議性交談的案例。有些人不自行設(shè)定目標(biāo)或?yàn)樗麄兊男〗M設(shè)定目標(biāo)，或者即使設(shè)定了目標(biāo)，他們也認(rèn)為不需要告知其他人這些目標(biāo)。

一位高層主管解釋說(shuō)：“大家應(yīng)該了解自己的工作，而且他們的工作也不會(huì)因?yàn)槲姨娌块T(mén)設(shè)定一項(xiàng)新目標(biāo)就發(fā)生改變。若有人需要變更他們的工作內(nèi)容，我會(huì)與他們討論此事，但不想做什么慷慨激昂的演說(shuō)，也不想公開(kāi)讓整個(gè)部門(mén)投入在一個(gè)特定目標(biāo)中。

這位獨(dú)特的高層主管所在的公司正經(jīng)歷著快速變動(dòng)，公司正奮力對(duì)本身產(chǎn)品技術(shù)上重大轉(zhuǎn)變及公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)地位作出回應(yīng)，他不想讓整個(gè)部門(mén)全力投入一個(gè)目標(biāo)中，而偏好讓大家聚焦于熟悉的事情上，這點(diǎn)是可以理解的。但同時(shí)，他相當(dāng)失望他的屬下未能更有創(chuàng)意地解決問(wèn)題，并跨越職能部門(mén)進(jìn)行協(xié)作，進(jìn)而產(chǎn)生他所期望的“新效率”。

這位高層主管一直未將團(tuán)隊(duì)缺乏開(kāi)創(chuàng)性思考和跨部門(mén)協(xié)作與他的缺乏“倡議性交談”聯(lián)系在一起，當(dāng)最后他同意嘗試這種交談后，他召開(kāi)了一次部門(mén)全體人員會(huì)議，告訴每個(gè)人為了讓公司在目前風(fēng)險(xiǎn)情勢(shì)下存活，他的兩個(gè)最重要策略是什么，然后他告訴大家，他想要所有員工持續(xù)專(zhuān)心地致力于目前的工作，同時(shí)找機(jī)會(huì)“發(fā)現(xiàn)老問(wèn)題的新解決辦法”。

幾位會(huì)議參與者事后提到，他們很高興能聽(tīng)到比只是日常例行公事“還更深入的談話(huà)”。這位高層主管很高興看到一種新氣象。他說(shuō)：“看起來(lái)倡議性交談讓大家對(duì)未來(lái)更有信心，那正是我們現(xiàn)在所需要的。”

接著是理解性交談。制定新構(gòu)想、目標(biāo)或計(jì)劃后，有些人并不會(huì)征求別人意見(jiàn)和進(jìn)行討論。

一位經(jīng)理說(shuō)：“為何我們需要解釋細(xì)節(jié)?目標(biāo)已張貼在我們企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，每個(gè)人都知道目標(biāo)就在那里。大家應(yīng)該接受各自的任務(wù)并完成，大可不必浪費(fèi)每個(gè)人的時(shí)間，在會(huì)議中搞清楚各自應(yīng)該要做什么。”這位經(jīng)理擅長(zhǎng)設(shè)定目標(biāo)(倡議性交談)，和讓大家對(duì)進(jìn)展提供看法意見(jiàn)(總結(jié)性交談)。但一旦目標(biāo)設(shè)定后，他偏好讓屬下自行進(jìn)行個(gè)別的工作分派，所以他認(rèn)為沒(méi)有必要舉行一次團(tuán)體交談會(huì)，聽(tīng)取大家的問(wèn)題或評(píng)語(yǔ)。

當(dāng)這位經(jīng)理了解到，舉行一次“理解性交談”會(huì)議，可能讓他的屬下有機(jī)會(huì)以新方式彼此互相傾聽(tīng)與學(xué)習(xí)，他同意舉行幾次團(tuán)體會(huì)議討論部門(mén)目標(biāo)。在每次討論中，他聚焦于目前用來(lái)開(kāi)發(fā)客戶(hù)提議的流程。他很高興地發(fā)現(xiàn)，他的屬下有很多改善團(tuán)隊(duì)合作及團(tuán)隊(duì)之間溝通的構(gòu)想。第二次會(huì)議結(jié)束后，這位經(jīng)理說(shuō)：“我原以為自己要被迫當(dāng)場(chǎng)為某些事情辯護(hù)，但沒(méi)想到屬下們彼此互相交談。并且當(dāng)我們將問(wèn)題與解決辦法列在白板上后，每個(gè)人都爭(zhēng)相回答問(wèn)題。看來(lái)我老早就應(yīng)該做這件事!”

執(zhí)行性交談在溝通當(dāng)中經(jīng)常是最弱的一環(huán)。

在解釋為何沒(méi)有運(yùn)用執(zhí)行性交談時(shí)，一位主管說(shuō)：“我應(yīng)該不必要求大家做特定事情。我的屬下都非常有經(jīng)驗(yàn)，不需要求就知道主管的期待是什么。”