經理人是否高效，取決于他的思考方式。從麥肯錫的思維方式，你可以學會用更積極有效的方法來解決問題，摘要在此，希望對大家有幫助：

1. 基于利潤數據的80/20法則;

2. 明智的工作而不是勤奮 – 甭想把整個海洋煮沸

3. 發現關鍵驅動因素

4. 電梯測驗

5. 先摘好摘的果子

6. 記錄解決問題中了解到的新東西并凝結在紙上 – 每天制一個圖表

7. 一個壘一個壘的打，你不可能把一切事情都干了，做你應該做的事情，并盡量做好

8. 全局觀 – 關注大畫面

9. 誠實面對自己 – 只管說“我不知道”

10. 刨根問到底 – 不要接受“我沒有什么概念”

原文如下：

一、80/20規則

80/30規則是管理咨詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。隨便朝哪里看一看，你都會見到這一規律：你80%的銷售額是來自20%的銷售隊伍;秘書20%的工作要占用她80%的時間;20%的人D控制了80%的財富。這一規律不見得總起作用(有時候面包正好翻了個面)，但只要你睜大眼睛剖析你這一行的80/20的例子，你就會拿出改善這一規則的辦法。

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在麥肯錫工作的全部時間里，我都看得到80/20規則，而且其作為解決問題規則的切人點的威力，一直給我留有深刻的印象。

在我進行麥肯錫初級水平研究的時候，我還在商學院念書，我加人了一個替紐約的一家大經紀公司工作的團隊。董事會想讓麥肯錫告訴自己，如何從制度上提高其經紀業務權益的贏利能力一把股票賣給像 Fidelity T.Rowe Price這樣的大保險基金和共同基金。

當一個客戶問"我怎樣才能提高利潤"時，麥肯錫所做的頭一件事就是回過頭去問這樣一個問題："你們的利潤是從哪里來的?"這個問題的答案并非總是很明顯，甚至對那些在他們這一特定的行業已經工作了很多年的人也是一樣。為了替我們的客戶找到這個問題的答案，我們的團隊按顧客進行分類，把每一個經紀人和每一個交易員的每一個帳戶都持了一遍。我們花了幾個星期的時間從每一個可以想像得到的角度分析這些成山的資料，但當我們在數字堆里滾爬的時候，我們看到的一些重要情況是：

80%的銷售額來自20%的經紀人。

80%的委托來自20%的顧容。

80%的交易利潤來自20%的的交易員。

這些結果表明了這個客戶在分配其人事資源的方式上存在的一些嚴重問題，于是我們像激光一樣聚焦在這些問題上。一旦我們開始深人挖掘的時候，我們才發現情況要比簡單地歸結?quot;80%的銷售人員都是懶惰的或不稱職的"(在這個案例中，這并非我們所認為的出發點)復雜得多。舉一個例子，我們發現，客戶的3個最高級別的經紀人負責處理10個最大的賬戶。通過讓更多的經紀人共同負責這些大的賬戶，通過給這3個最大的顧客每一個都配備一個資深經紀人和一個初級經紀人，我們實際上提高了這些賬戶的總銷售額。不是把餅更平均地分給大家，我們是把整個餅給做大了。因此，80/20給了我們一個解決客戶問題的啟動點。

80/20全部是關于數據的。根據生產情況看，你的銷售額的數字是多少?你的邊際生產率是多少?按照銷售額計算，你的銷售隊伍的每一位成員的表現如何?你的研究隊伍的成功率是多少?如果你十分了解自己的企業(如果想生存下去，你最好還是了解自己的企業)，那么你就會知道該問什么問題。當你有了自己的數據之后，應該把它們制成電子表格或數據庫。然后按照各種方法進行分類。與數字打交道吧。你會開始注意到特征突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會集中反映你也可能還沒有意識到的企業的方方面面。它們也許意味著問題(如果你的利潤的80%都來自20%的生產線，那就是個大問題)也可能意味著機會。去發現機會，并且最大限度地利用它們。

二、甭想把整個海洋煮沸

要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關的數據太多了，你也可以做出很多分析。但對于其中的大多數數據和分析要忽略。

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麥肯錫會收集足夠的事實來證明或反駁一項假設，會收集足夠的事實來支持或否決一項分析，但事實夠用就行了。這只是以事實為基礎的分析在商界運用的另一面。再多一點就是浪費時間和精力了，而時間和精力都是寶貴的商品。

我得到這個教訓是在有一天晚上，已經很晚了，我還在起草關于客戶競爭對手的"事實集錄"。我已經收集了成堆的數據，當時正在絞盡腦汁想從中得出一些新的看法。我的項目經理維克走進了我的辦公室，他手里拿著公事包和外衣，問我工作進行得怎么樣了。我告訴他，工作進行得很順利，但我想我可以多歸納出一些圖表。他拿起我的草案，翻了翻，說："艾森，已經11點了?？蛻魰矚g你這樣。在這兒，沒有人比你更孜孜以求。今天到此為止吧，甭想煮沸整個海洋。'守是我們同乘一輛計程車回了家。

"甭想把整個海洋煮沸" 的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優先順序。一旦知道你所做的已經足夠時就停下來。否則的話，你會花費許多的時間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。

三、發現關鍵驅動因素

有許多因素影晌你的企業。把精力放在最重要的因素–也就是關鍵驅動因素上。

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問題的解決是在麥肯錫的團隊會議上確定日程，有人會用一個不那么確切的詞語"關鍵驅動因素"，就像這樣："維克，我想這些方面是這個問題的關鍵驅動因素。"換句話說，也許會有100種不同的一因素影響我們的飾品的銷售–氣候、顧客的信心、原材料的價格–但最重要的三個方面是X、Y、Z。我們將忽略其余的因素。

工程師都清楚所謂的"計算平方率"的內容。它說的是，對于系統的每一個組成成分(也就是問題中的每一個增加的方程)，所要求解決的系統的計算量的增加至少要快于方程數的平方。換句話說，如果你的問題的復雜性增加了一番，要解決這個問題所耗費的時間會達到4倍，除非你進行了某種簡化。舉例來說，我們的太陽系由幾百萬個物體組成，所有的物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運動時，天文學家是從忽略這其中的絕大多數物體開始的。'

聚焦于關鍵驅動因素的意思是直接鉆向問題的核心，而不是一片片、一層層地把問題拎起來。接下來，你就可以運用徹底的、以事實為基礎的分析，到了這一步，它才可以發揮最大作用，避免走人死胡同。

不考慮句法上的缺點，"關鍵驅動因素"是一個非常頂用的概念。它可以節省你的時間。它可以節省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。

四、電梯測驗

要對你的解決方案域是產品或是企業)完全了解到一定程度，那就是能在30秒之內清晰而準確地向你的客戶域是顧客或是投資者懈釋清楚。如果你做不到這一點，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推銷你的解決方案。

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想像一下，現在正是一個盛大的、項目結束以后的情況說明會。你和你的團隊從凌晨兩點中開始就在整理你們的藍皮書，'以確保每一個字母i都有頭上那一點、每一個字母t都有頭上那一杠。你們都穿著自己最漂亮的套裝，感覺就像是正在參加一個盛大的舞會。你的名列《財富》50強的客戶的高層主管們急于聆聽來自麥肯錫的哲人睿語，在公司的摩天大樓頂層的董事會會議室里，他們已經各自就坐。這時首席執行官大踏步地走進會議室說道："對不起，伙計們。我不能待在這里了。我們正面臨一場危機，我必須去見咱們的律師。"接著他轉過身來問你："為什么你不跟我一起乘電梯下去，把你們的發現講給我聽呢?"坐電梯大約需要30秒鐘的時間。在這么短的時間里，你可以告訴首席執行官你的解決方案嗎?你能不能把自己的解決方案推銷給他?這就是電梯測驗。

許多公司都采用電梯測驗(或類似的東西)，因為它是確信其主管的時間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。一位好萊塢的制片人在談到一個新劇本時會告訴一位劇作者"給我子彈"。如果30秒鐘以后這位制片人喜歡自己聽到的內容，那么劇作者就會得到一個進一步詳談的機會，也許就能做成生意。賈森·克萊因在接管《田野與溪流》雜志任總編的時候把電梯測驗制度化了：

我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜志。當時我們的廣告空間正在縮小。于是我對我的整個銷售隊伍進行了電梯測驗的培訓。我強迫他們在30秒鐘之內給我介紹這本雜志。這變成了他們的很有價值的工具，到現在我們的廣告每年都還在擴大。

如何把6個月的工作濃縮到30秒呢?從你的團隊要說明的各項問題入手。客戶想了解對每一個問題的建議以及贏利情況。如果你有很多建議，就盯住最重要的3個建議–具有最大贏利的內容。別去擔心支持性的資料，等你有時間的時候再去談它們。

例如，你的分析結果表明，作為制造商的客戶之所以沒能銷售足夠的飾品，是因為其銷售隊伍是按區域組織的，而實際上應該按購買者分類來組織。對于這一點，你有許多解釋性的資料：按購買者類型對銷售人員進行的分析、對購買者的訪問資料、對零售商和批發商的實地調查等等。當你站在電梯里的時候，僅僅告訴首席執行官一點就是了："我們認為，如果您按照購買者分類來重組銷售隊伍，3年之內飾品的銷售可以提高50%。我們可以隨后再討論細節問題。祝您跟律師談得愉快?！?/p>

五、先摘好摘的果子

有時候，在解決問題的過程中產生的機會會讓你輕易獲勝，會立刻有所改善，甚至會在整個問題解決之前就出現這種情況。抓住這些機會2它們為你和你的團隊創造了小的勝利。這會鼓舞士氣，通過向任何有可能正在關注這件事的人展示你的見識和認真，可以給你帶來額外的信譽。

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只要有可能，麥肯錫顧問就會把這項教條付諸實施。在6個月(或更長的時間)里，客戶可以非常耐心地等待結果，這也是麥肯錫的一個大項目所能夠持續的時間。在結束之前給客戶一些具有實踐意義的內容，會有助于減少團隊的壓力。

在我的股票經紀人客戶的例子中，在我們對銷售和交易資料進行分析并推導出了一系列結論(這要感謝80/20規則)之后，我們想就我們的發現跟后勤部門的高級主管進行溝通。我們安排了一個有后勤和企業其他部門(如銷售、交易、研究等)領導參加的會議。

由于我已經在對數據的實際分析中把蓋子揭開了，所以便直截了當地提出了我們的發現。它們像重錘一樣給了這些非常有經驗的華爾街主管們一擊?？蛻魧ζ溥\作如何缺乏效率根本沒有什么概念。

這個說明會產生了兩個效果。首先，它使那些當初對麥肯錫的出現不以為然的主管們確信，他們有問題，而我們可以幫助他們解決。其次，由于我提出了自己的發現，他們對我的意見的態度急劇改變，這使得我的工作容易了許多。在會議之前，我有點像正在覬覦他們的企業的不通世事的MBA。會議之后，我成了幫助他們解決問題的人。

通過先摘好摘的果子，通過抵制住把自己的信息捂到研究結束后的盛大說明會上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。

這項規則實際上涉及的是關于在長期關系中如何使你的顧客滿意的問題。你的客戶有可能是你的產品的購買者，有可能是你的服務的客戶，也可能是你的老板。無論他是誰，都值得讓他保持快樂，讓他知道他是你的最優先對象。比如說，在處理一個3個月交貨的軟件設計項目時，你在兩個星期之內已經把部分解決問題的一個非同一般的程序集成工作完成了，拿去給你的老板看。千萬不要遲疑!僅僅部分解決問題仍然可能意味著利潤的提高。只是別讓人以為你已經放棄了對完善的解決方法的追求。這些小的勝利會有助于你和你的顧客。