長期激勵不是大公司的專利，對于處在創業期或成長期的中小企業來說，推行長期激勵不僅是可行的，而且也是不可或缺的。據統計，中國中小企業的平均壽命約為3年。對于中國創業英雄的短命，馬云的說法非常貼切，“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但大多數人都死在明天晚上，看不見后天的太陽。”

中國企業之所以死在黎明到來的前夜，除了缺乏商業模式梳理和戰略規劃之外，最致命的就是沒有找到適合自身特點的人才激勵模式，以至于在寒潮侵襲時不是抱團取暖，而是利益紛爭或四散奔逃。

阿里巴巴創業時的艱辛幾乎眾人皆知，但它卻靠特有的激勵方式凝聚了“十八羅漢”，不僅熬過了黎明前的黑暗而且登上了香港聯交所。

中小企業面臨的人力資源管理難題

“形體小、資源少”是中小企業最明顯的外部特征，也正是這種不足讓它在人才的引進、保留、使用等方面處于被動。面對競爭對手的挖角，中小企業除了憤怒(對競爭對手)和苦口婆心(對人才)之外幾乎無能為力。歸結中小企業面臨的人力資源管理難題，可從以下四個方面進行闡釋：

其一，薪酬缺乏吸引力，招人難。對于擬加盟企業的人才來說，薪酬無疑是最具有說服力的，對于名不見經傳的企業更是如此。但是，對于捉襟見肘的中小企業，顯然很難開出讓人眼前一亮的薪水。選來選去，最終只能招聘到對工資不太敏感的人進來。微薄的薪水，當然對應著與之相匹配的能力。眼睜睜看著心儀的人才成為匆匆過客，也只能望洋興嘆。要知道，員工加盟企業最直接的目的是為了養家糊口，試問，誰愿意跟著企業喝西北風呢?

其二，個人成長空間不足，留人難。知識經濟時代，核心員工都非常關注自身的人力資本價值提升，對他們來說，在一個沒有足夠成長空間的企業內工作，會感到壓抑乃至窒息。在這種情況下，外部的高額薪金和通暢的晉升渠道無疑對呼吸困難的員工充滿了誘惑。

個性化需求裂變時代，靠企業文化進行忠誠度教育的效果越來越差，況且對于不具有可歌可泣發展史的中小企業來說，也很難挖掘出讓人頂禮膜拜的文化內涵。在現實與虛無之間，選擇前者的員工占據了大多數。

其三，制度缺乏規范性，管人難。在成熟的大企業，不僅有明確的戰略目標來指引員工的工作方向，而且有詳細的管理制度來規范員工的工作行為，這無疑大大提升了管理效率，同時節省了管理成本。但對于在生死線上掙扎的中小企業來說，崗位說明書、作業指導書可謂一片空白，事必躬親的領導也騰不出時間實施“現代化”的公司治理，結局可想而知——工作靠員工自覺，管理靠領導突擊。在缺乏管理的企業內，出勤不出力、返工、被動加班等現象可謂屢見不鮮，另外，現代化的辦公工具也為人才的隱性流失提供了便利條件。

其四，考核體系不健全，識人難。人力資本時代，企業的成功運作離不開一個高素質的核心人才梯隊，而核心人才梯隊的形成是建立在有效的人才甄別手段基礎之上的。談到人才甄選，最有效的莫過于績效考核(包括工作業績考核和能力素質測評兩方面)。對于缺乏標準崗位模型參照的中小企業來說，時尚的考評工具很難發揮其應有的效力，相反還會成為制約員工創造力發揮的枷鎖。在缺乏有效測評的情況下，老板只能依靠自己的主觀臆斷，導致的結果是，核心人才是否選拔出來不得而知，但卻培養出了一批跟老板走得比較近的“圈內人士”。

中小企業實施長期激勵勢在必行

對于前途光明、現實慘淡的中小企業來說，長期激勵如同甘露，不僅能夠化解其激勵基金不足的窘況，而且能夠實現員工的自我激勵，彌補管理制度不足的缺陷。具體來講，中小企業引入長期激勵能夠產生四大神奇功效：

其一，延遲激勵成本，緩解激勵基金短缺難題。“要成長、求發展”是中小企業面臨的最為迫切的管理主題，而無論是生存還是發展無疑都是需要資金支持的。人力資源盡管是創造巨額財富的能量源泉，但若不與金融資本相融合，其價值也很難得以體現。對于發展資金相當緊缺的中小企業來說，如何抽取足夠的激勵基金用于激發人才的潛能?答案只有一個：用未來的錢!也就是說，在沒有貨幣基金可提取的情況下，只有提前分配預期收益才能最大限度地激發員工的開拓性、創造性。因為，不同于真實的貨幣，預期收益的價值取決于員工的努力程度，員工越努力，預期收益代表的真實價值越高。

其二，提供長期保障，解除員工的后顧之憂。對于養家糊口的員工來說，絕大多數人都屬于風險厭惡者，這也是缺乏安全感的民營企業不討大學生喜歡的根源所在。解除人才的后顧之憂，知名公司可以依靠自己的名牌，而名不見經傳的中小企業只能依賴于有公信力的激勵承諾。簽署長期激勵協議、頒發股權證書，對于漂浮不定的員工來說，猶如吃了一顆定心丸，如此方能安心做事。否則，外部的高薪誘惑是很難抗拒的。

其三，減少過程控制，實現員工的自我激勵。管理制度不健全，對于中小企業而言，這是一個客觀存在的現實;另一方面，靠人管人的作法也是行不通的。那么，中小企業該如何引導并調控員工的行為取向呢?唯一可行的方法是實現員工的自我約束和激勵。這不僅是節省管理成本的經濟需要，也是開發員工潛能的發展需要。再者，對于業務模式尚不成型的中小企業而言，以職能化、模塊化為特征的西方管理工具也是注定水土不服的，所以中小企業只能采用“激勵型”的管理方式和考評辦法。

其四，提升談判能力，吸引優秀人才加盟。對于一個事業心很強的高級人才來說，在選擇企業時，他看重的往往不是眼前利益，而是發展空間和長期收益。正因為如此，股權越來越成為吸引高素質人才的一個金字招牌。創業板的開閘，為中小企業送來了一縷曙光，大大提升了中小企業股權的潛在價值和吸引力。中小企業盡管無法為心儀的人才開出百萬年薪，但卻可以授予百萬股權。在現金和股權之間，越來越多的人選擇后者。

中小企業推行長期激勵的著力點

與上市公司和成熟的大型非上市公司相比，中小企業所處的發展階段以及面臨的管理主題有其特殊性，故而實施長期激勵時不能比貓畫虎，否則必將“股散人散”。具體來講，中小企業推行長期激勵，應把控好以下四個關鍵點：

其一，做好人才的層次性分析，打造股權的“稀缺性”。股權之所以具有現金所沒有的吸引力，一方面在于它具有較大的增值空間，另一方面也在于它的“稀缺性”。正所謂物以稀為貴，股權也不例外。這就要求中小企業在激勵對象的資格審查上堅持嚴格標準，重點關注員工的人力資本價值含量和難以取代程度，同時還要認真評估員工的敬業精神，對于員工的歷史貢獻補償可以適度斟酌。再者，為維護股權的“稀缺性”，應平衡好“授利”與“授權”的關系，對不同層面的激勵對象采用不同的激勵方式，以避免決策混亂。

其二，把控企業的成長性，用好股權的增值空間。相對成熟企業而言，中小企業盡管具有“盤子偏小”的不足，但其彈性十足的成長空間卻是成熟企業所無法比擬的。對中小企業來說，用好成長彈性非常關鍵。在設計長期激勵方式時，應采用“價差式”的激勵工具，以充分體現股權的價值，這種收益獲取方式也會極大地激發激勵對象的工作熱情。因為，在工作熱度決定鈔票厚度的激勵制度下，面對創業過程中的各種難題，員工一定會迎難而上。微軟就是抓住了這一點，將股票期權在公司創業過程中的激勵作用發揮得淋漓盡致。

其三，突出標的物的直觀性，體現激勵的方向性。對于一個在沙漠中長途跋涉的人來說，如果有位神仙告訴他前面的沙丘后有個水源，相信他一定會充滿奔跑的力量;但如果神仙告訴他沙丘后面地下十米埋藏著黃金，可能他會毫無興趣。企業的人才激勵也是如此，業績目標越直觀，激勵效果越明顯。對于中小企業而言，在設計激勵標的物時，一定要直觀且能夠被激勵對象的工作努力所影響(如銷售額、銷售產品件數等)，行權條件的界定也要盡可能容易測量。模棱兩可的激勵標的物不僅沒有任何激勵效果可言，相反極易會糾纏不清。

其四，做好財務的安全性，盡力避免股權糾紛。對于中小企業來說，保護財務數據的安全性是非常重要的。在財務核算體系不健全、不規范的情況下，公司股本數、激勵對象的激勵額度、企業的盈利狀況等都屬于商業機密，一旦泄露，后果將非常嚴重甚至致命。所以，在實施長期激勵方案時，一定要處理好“公開”與“保密”的關系，既要體現游戲規則對全員公開的激勵性，又要規避競爭對手的惡意競爭、挖角和不必要的股權糾紛。

概而言之，對于中小企業來說，長期激勵既是及時雨，又是雙刃劍，必須審慎對待。