在變革的過程中，領導者發揮著至關重要的作用。但是，領導并不能代替執行，大量艱苦的工作必須要由團隊來完成。在21世紀，組織成員不再是甘愿受驅使的被動的人，而是具備了廣博信息、成熟理念的知識工作者。時代的變革，對人力資源政策提出了哪些要求呢?如何轉變，才能有效調動成員的積極性，發揮他們的主動性呢?

從自上而下的支配到自下而上的努力

從邏輯上講，管理學始于計劃與執行的分離。只有實現了計劃與執行分離，才產生了研究管理的必要。然而，計劃與執行分離也是管理學發展中出現種種偏頗的根源。組織本為一體，人為地將其切割為計劃和執行兩大部門，并將權力賦予前者，后者只能執行前者的決定，無疑會導致計劃對執行的控制。在管理學發展的早期階段，無論管理過程學派的職能學說，還是韋伯的官僚制模型，都蘊含著嚴密的控制機制。學術界經典作家將生活在官僚制組織中的人員狀態稱為“異化”;現實中，產生的則是穿灰法蘭絨西裝的“組織人”。

英國的阿克頓勛爵有句名言，權力導致腐敗，絕對權力導致絕對腐敗。為了破除權力通向腐敗的途徑，西方人創立了權力制衡機制：“一切有權力的人都容易濫用權力，這是萬古不易的一條經驗。有權力的人們使用權力一直到遇有界限的地方才休止。……從事物的性質來說，要防止濫用權力，就必須以權力約束權力。”正因為權力有上述特性，導致美國人視權力為惡。“權力是最讓人忌諱的字眼之一，有權力的人否認有權力;想要權力的人不想表現出其對權力的渴望;從事權力陰謀的人也只是暗地里忙著。”坎特一針見血地指出，官僚制的弊病之一，不在于權力過大，而在于權力不均，該有權力的人得不到權力，不該有權力的人卻擁有不受制約的權力。所以，坎特強調變革傳統人力資源政策的第一步，就是賦予組織成員權力，進而改變管理中的控制機制。

20世紀70年代末80年代初，坎特轉向管理學研究時，早期研究者提出的計劃與執行分離思路已經被廣泛質疑，人們早已意識到計劃與執行從來沒有也永遠不可能真正分離。因此，管理學必須跳出以權力為后盾的控制夢魘。當人們認識到，權力不是一種控制力量，而是一種自主力量時，其內涵就發生了變化。在這一意義上，所謂權力均等化，本質上是否定權力的支配他人性質，而強調權力用來激發自治的能力性質。由此，坎特認為，“權力”主要表現為“經理管理能力”，包含三方面內容：

第一，資源供應。組織成員(包括經理和員工)對外部和環境的影響，這種影響力能夠為組織帶來人、物、財等有形資源以及信譽、榮譽等無形資源。

第二，消息靈通。現代社會雖然通訊已極為發達，但真正掌握有用信息的人，仍能夠擁有強大的影響力。

第三，“支持渠道”。組織內的權力分為正式權力和非正式權力。正式權力同工作職責相關，但通常允許一定的自由裁量權;非正式權力則主要依靠個人魅力、共同愛好等。組織成員可能正式地位不高，但若擁有眾多朋友，那么他仍然擁有較大的權力。

坎特認為，組織各級成員都可能會面臨無權的窘境，這時候，各類人員都會盡可能保有和擴大自己的權力。一線管理者會過于看重監管，注重規章的遵守，懷疑部下的能力，傾向于自己做工作而不是培訓他們的下屬。專業工作人員則會過于重視技術劃定的勢力范圍，蔑視經理，甚至暗地里以專業優勢給經理們挖坑使絆子，乃至變得過于保守，抵制任何變革。當高層管理者覺得自己權力不夠時，“他們最想做的就是吸引他們所能吸引的每一點權力，減少其他人所有的行事權力。革新被控制所取代。設立的不是目標，而是限制。金融目的通過減少‘管理費用’，而不是通過提供給員工工具和處理權以增加他們的生產能力來達到。”因此，所謂官僚病，實際上往往表現為各類管理人員缺乏權力、進而爭取權力造成的組織摩擦。

既然組織表現出官僚主義癥狀的原因在于相關人員缺乏權力，順理成章的結論就是賦予組織成員權力，使他們擁有相應的資源、信息和支持。只有組織成員擁有必要的權力時，他們才會真正對工作負責。難題在于，賦予組織成員的權力來自何方?在這一點上，坎特突破了“權力調整”這個概念。人們一般認為，賦予某人權力，勢必會削減另外某人的權力。通常意義上的權力調整，實際上就是在做這種權力變化的零和游戲。而坎特認為，權力的本質是非零和的。一個明顯的例子就是適當授權和分享會形成權力增量。分享權力的過程實(博客)際就是權力擴大的過程，別人分享自己的權力不等于自己的權力被放棄或者縮減，對于授權來說，授權者自己的權力并未解除，而被授權者得到了原來沒有的權力。這種變化的本質，就是權力的本質變成了組織成員的能力。共同準則和紀律。

泰羅和韋伯時期的組織關系是控制性的，發展到麥格雷戈時期，已經在強調組織關系的服務性。但是，麥格雷戈的Y理論，突出了企業的人性面，而忽視了組織的結構面。這樣，授權就等于放松控制，沿著這一邏輯走下去，人性的完全彰顯就意味著組織的徹底消亡，個人的自我實現就意味著控制的全面解除。顯然，這并不符合組織和管理的實情，麥格雷戈遭人詬病的深層原因就在這里。所以，麥格雷戈以為Y理論可以把X理論取而代之，而管理學界并不認可這種取代關系。坎特在這里向前邁進了一大步，她用“共同行為準則”把人性發展與組織控制融為一體。坎特指出：“授權并不是說毫無控制，讓員工為所欲為。”組織對員工的控制有兩種方式：自律和他律。坎特認為，個人的自覺是不可靠的，只有“通過教導共同的行為準則”和必要的紀律，才能調控員工的自發行為，使他們一致趨向于組織的共同目標。

共同的行為準則主要有兩種：專業行為準則和程序行為準則。專業行為準則適用于組織中的專業人員，如會計、律師、工程師、醫生、廚師等，每一類專業人員，都共享一套作為專業從業人群特征的知識基礎、方法論和優秀標準。以醫生為例，他們的基本守則是希波克拉底誓言(德魯克認為，希波克拉底誓言的核心是“絕不明知其害而為之”)。由于專業行為準則來源于專業要求，而非組織要求，所以，堅持嚴格的專業行為準則，一般不會帶來過度的組織控制，“保證了控制和一致性，而無需精心制定的管理等級制度”。程序行為準則適用于組織的所有成員，也是一種“非強制性的控制”。由于員工擁有共同行為準則，所以協作更加容易，機構也因此更加靈活，有助于克服彌漫在組織中的官僚作風。

現代社會的組織成員，多數是擁有知識的專業人員，過于依靠專業行為準則往往導致組織目標和專業目標的不一致甚至沖突，為了防止員工堅持專業目標而偏離組織目標，組織紀律不可缺少。坎特認為，紀律是績效的保證，沒有嚴格的績效標準，就不會產生高績效的團隊。根據坎特的研究，以IBM公司、Sun Microsystems公司、Powersoft公司為代表的組織，其共同特征就在于它們都具有明確的組織紀律、嚴格的績效標準和真誠的敬業精神。

職業價值保障

當員工按照組織的要求，運用手中的權力做出貢獻時，“他們會希望為此得到特別的報酬”。然而，在傳統的制度下，報酬并非基于貢獻，而是基于地位。“工資反映了工作在公司等級制度的地位—而沒能體現出這些工作做了多少貢獻。”于是，傳統的報酬體系受到越來越多的抨擊。坎特的調查表明，認同傳統報酬制度公平性的人數越來越少。這是因為當企業的利潤提高時，經理獲得的獎金太高，而普通員工拿到的太少或根本拿不到。為了解決經理與普通員工的報酬矛盾，許多企業推出了利潤分享計劃，其中最著名的是斯坎倫計劃(Scanlon Plan)。這些計劃的出發點雖好，但解決不了員工的報酬與貢獻是否對應的問題以及不同工作團隊之間如何比較的問題。這些問題的存在，使利潤分享計劃的推廣大大受挫。另外，一些面臨激烈競爭的企業則試圖削減固定工資，增加浮動工資，表面上，似乎體現了報酬與貢獻掛鉤的原則，坎特則批評說，這些企業關注的并不是按勞付酬，而是通過改革工資制度來降低成本。

對于真正實行按貢獻計酬的企業來說，新的報酬體系對引導員工行為方面更有效。針對企業家的創新作用，越來越多的人主張“像對待所有者那樣給予報酬，以鼓勵有潛力的企業家留在公司內”。顯然，工資的依據，已經由地位日益轉變為貢獻。這種變化，能夠刺激組織成員的積極性，但同時也會帶來個人之間、部門之間的競爭，不利于團隊合作。更重要的是，工資制度的變革，會侵蝕傳統官僚制度的根基，薪酬制度同其他制度不一樣，與個人利益密切關聯，一部分員工的工資發生變化，肯定會對其他員工產生影響，其結果很可能是整個組織內工資制度的全面變革。工資不再依據員工在組織中的地位，肯定會使部分下級的工資高于上級。這種變化的結果是革命性的，上司和下屬的關系從基于權力等級的關系轉變為基于相互尊重的關系。這種過程，會改變官僚制的等級性質，把組織鐵籠搖得嘎嘎作響。

在激烈競爭的自由市場中，任何企業都不可能保持永遠領先，任何企業都逃避不了市場波動的影響。所以，雖然員工通過增加貢獻能拿到更高的收入，但職業保障會越來越少，裁員問題成為人力資源管理的重要內容。針對這種情況，有人主張，只有經過工會同意，企業才能裁員，因為裁員關系到員工的權利。而管理層則認為，裁員是管理者的權力，工會無權“染指”，如果企業喪失了雇傭的決定權，企業就不再是企業。這種裁員權力的歸屬，在管理中的爭論由來已久。對這個兩難爭論，坎特提出一個新的思路，即以職業價值保障替代過去的職業保障。所謂職業價值保障，就是員工能力的增加足以應對以后的挑戰，今天的工作包含著將來機會的增加。這樣，員工不管是受雇于現在的雇主，或者受雇于另外一家公司，還是自己去創業做企業家，他都能從職業的學習和經驗的獲得中提升自己的價值，而不再需要崗位保障。

職業價值保障與知識管理緊密相關。21世紀的知識工作者將會不斷增加，對組織而言，他們的貢獻依賴于所擁有的專業知識，企業必須不斷加大對組織成員的培訓和教育，才能使他們的專業知識和技能緊跟時代潮流。員工素質的提高，無疑會增強組織的競爭力，組織競爭力的提高，又會反過來使組織有能力和意愿加大對員工的教育投資。這樣就可以形成良性循環，員工獲得“職業價值保障”，組織承受市場風險的能力也同時提高。有人可能會擔心，員工經過培訓后，提高了技能，同時也會增加跳槽的資本。對此，坎特指出，這種現象難以避免，但最根本的問題在于公司本身是否對員工有吸引力。坎特根據統計指出，“大多數雇員留在給他們提供了培訓的公司里。當員工變得對公司更有價值時，公司也變得對員工更有價值。”

授權、紀律、貢獻決定工資、職業價值保障等方面，似乎同以往的人力資源管理沒有多大區別，但在坎特這里形成了新的解釋。這種新意，就是通過授權把自上而下的支配變成自下而上的努力，通過共同行為準則把對員工的外在約束變成對事業的內在忠誠，通過貢獻計酬把科層組織變成業務團隊，通過職業價值保障把員工的消極安全變成積極成長。這樣一種新的人力資源管理政策，完全可以在舊有的組織結構和體制中發展起來，從而使過去官僚制下的個人與組織的沖突，變成公司與員工的協同。