怎么建立面向流程的、系統的、全面的考核體系呢? AMT咨詢流程管理專家認為：破門而入，不求全求多，關鍵是要面向流程解決問題。

　　借用“破門而入”這個表述是想闡明：面向流程的、系統的、全面的考核體系，對于絕大多數的中國企業而言，還為時尚早。原因在于人力資源部門將建立系統的、全面的考核體系視為份內的事，但很少有HR主管熟悉流程，并且認為建立面向流程的、系統的、全面的考核體系迫在眉睫，相反很多HR主管并不知道流程是什么，和他們天天做的職位設計/績效薪酬有什么關系。

　　因此，面向流程的考核更多應該關注“怎么切入”、“怎么快速見效”、“怎樣才能不是為了考核而考核，而是讓流程變得更好”。那么，“怎么切入”、“怎么快速見效”呢?AMT咨詢提供以下八步法：

　　明目標：企業開展流程考核的實實在在的目標是什么?

　　如果是為了促進流程的持續改進，就先不用“考核”這個詞，而是找出需要緊迫優化的流程，記錄這個流程的表現情況。要在記錄中發現問題：這個流程什么時候表現好、什么時候表現差，影響的因素是什么，分析問題找到改進方法。

　　如果是為了解決上下游不同部門的扯皮、割裂和不配合的問題，就要找到跨部門協同問題嚴重的關鍵流程，在流程中的上下游不同部門之間簽訂SLA(服務水平協議)來考核;或者各部門公開對其他上下游部門的實行內部承諾，并且明晰提出要求其他部門做出什么承諾，對承諾進行顯性、定量、公開和實時化IT統計、持續化制度化跟進整改。

　　如果為了提高客戶服務質量等企業的關鍵業績指標，要找到和這些關鍵業績指標相關的內部流程，分析這些流程涉及哪些部門哪些崗位?各部門各崗位是如何影響這些指標的?提高這些指標的關鍵點在哪里?由誰來計劃、組織、監控整個工作持續有效開展?整個工作的持續動力在哪里?

　　如果是為了保障流程的執行落地，需要找到關鍵流程，梳理流程的關鍵控制點，找到流程的責任人和關鍵控制點的責任崗位，結合流程審計持續的監測，對執行情況進行專項的考核。

　　可能還有其他很多觸發因素，總之找到目標，以終為始的開展流程考核工作，以確保流程考核能落到實處。

　　篩流程：就是對哪些流程去考核?

　　基于前面講的目標，選擇關鍵的流程。可以先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導向、行業競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業務后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程，完成整個流程績效管理閉環再逐步擴大范圍，以積累經驗控制風險。

　　設指標：設置哪些面向流程的KPI指標來對流程運行情況進行衡量?

　　流程的績效指標，不要太復雜，要找到簡潔、有洞察力、面向最終產出的整體目標，而不是各部門的指標。

　　選對象：即找到流程績效指標的負責人。

　　沒有人會主動對流程績效的指標負責，所以在制定流程績效指標之前，必須找到合適的負責人。這個負責人要有足夠的授權和魅力，能夠領導、組織其他部門，綜合運用各部門的資源。

　　定標準/目標值：即這個指標應該達到多少才算正常、達標。在確定了流程考核推進思路和步驟后，確定指標的標準/目標值則成為真正推進流程考核的關鍵。好的標準要符合SMART原則，即具體的、可量化的、可實現的、切合實際的，最后還有很重要一點，要有明確的實現時間，即設置分階段的改進目標。目標值的確定的前提是對當前的現狀值進行準備的衡量。

　　比數據：采集實際運行值，和目標值做對比，做統計分析。

　　通常情況下，在對關鍵節點指標考核時，會面臨著如何獲取日常運營的數據這一現實問題。我們建議是對于考核對象還是要優先選擇信息系統可以支撐的部分。以實現流程考核完全定量化。

　　出結果：對流程考核結果進行排名、公示。

　　流程考核的結果，是為了發現誰是先進分子、誰是后進分子，因此可以考慮做出一個各部門/各崗位的排名。具體數據是多少其實都不重要了，這個排名很重要。推進流程考核這個事情的部門和人才可以向一把手去匯報，才可以對各部門有威懾力。

　　做行動：根據先進、后進情況，提出流程整改/進一步提高的行動計劃。

　　大部分企業忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點，或者對后期的改進行動減少了注意力，這絕對是一個本末倒置，因為流程績效考核最核心的目的不僅是衡量過去，更重要的是促進未來的改進，通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距，持續優化并提升流程績效。