競聘上崗是企業為了引進更強有力的競爭機制來選拔人才，實現企業內部人才的合理流動，使職得其才，才得起用，能崗匹配。

競聘上崗是企業為了引進更強有力的競爭機制，解決“人員能上不能下”的用人機制，改變過去由上級提名和任命制，而采取‘’賽馬不相馬“的方式來選拔人才，使”能者上，平者讓，庸者下“，實現企業內部人才的合理流動，使職得其才，才得起用，能崗匹配。很多年輕的優秀員工通過”競聘上崗“走上了企業的領導崗位，這不僅充分調動了員工的積極性和工作熱情，并且對增強企業的活力，提升企業現代化管理水平，也起到了非常重要的作用。

但企業在實行“競聘上崗”的過程中，由于缺乏專業知識和相關經驗，往往忽視操作過程中的一些關鍵細節，在競聘中出現了諸多不盡人意的地方，使得企業非常被動，甚至有些企業對采用競聘方式選拔人才的做法也一度產生懷疑。例如有的企業一場競聘下來，導致原來許多干得很好的管理人員紛紛落馬，而競聘上崗的管理人員卻差強人意;有的企業竟然讓一位畢業僅兩個月的大學生競聘上了營銷總監，原因是該企業競聘時只是把競聘人員的演講分數作為評價標準，把一場選拔重要管理人員的競聘搞成了演講比賽;更有一些企業競聘過后，員工發現管理人員基本上仍是原班人馬，個別新聘上崗人員也是某某領導的“親信”，使競聘變成了“走過場、走形式”。這樣的競聘結果不僅對企業造成了極大的損害，同時，也引起了員工的抱怨，一些有真才實干的人要么不再參加此類的競聘工作，要么另謀高就。

競聘上崗應遵循“公正、公開、透明”的原則和“標準明確、程序規范、競爭公平”的要求，以避免人才選拔過程中因為不公正在員工心中造成不滿情緒。要確保企業人才競聘上崗的科學性和有效性，達到企業通過競聘引入競爭機制、選拔優秀人才的目的，還需要注意以下幾個關鍵細節。

不能忽視競聘前的崗位分析工作

許多企業認為反正是內部招聘，員工對企業的情況都很熟悉，做不做崗位分析、有沒有崗位說明書關系不大;開展競聘工作時，只要把參與競聘的崗位統計一下，羅列出其崗位名稱，再規定出競聘人的最低學歷要求就可以了。這樣一來，跨部門報名的人往往只憑自己的經驗和職位名稱形成自己的認識，而這種認識往往是片面的。尤其是在當前變革時代，新的崗位層出不窮，員工很難全面、準確地掌握這些信息。如產品經理，項目經理，組織發展主管，品牌經理等等崗位的職責和要求，不一定為員工所熟知。如果在競聘前不能向員工詳細描述競聘崗位的崗位信息及崗位要求，報名者就會因不了解真實情況而作出盲目的選擇。

基本信息：崗位名稱、所在部門、直接上級崗位名稱、直接下級崗位名稱、直接下級人數、外部關聯部門、內部關聯部門等;

硬件要求：學歷、職稱、相關工作經驗、特殊資格證書最低要求;

軟件要求：必備的專業知識應掌握的程度;

必備的管理技能、素質能力及應達到的水平等級等;

崗位職責：重要職責的關鍵流程、重大結果、權限范圍等;

通過工作日志分析、問卷調研、關鍵人員訪談等方法進行崗位分析，并形成規范性的文件——以崗位說明書的形式向員工公開這些崗位信息，使報名者充分了解競聘崗位的綜合情況，并針對具體的崗位任職要求，選報與自己的素質能力、興趣特長相吻合的職位，這樣在很大程度上提高競聘的效率和效果。經過崗位分析，一份完整的職位說明書至少應包含以下內容：

為進一步明確競聘時應考察侯選人的哪些素質，應在做好工作分析的同時，構建相應的素質能力模型。素質能力模型是對員工核心素質能力進行不同層次的定義，以及相應層次的行為描述，確定其關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。傳統的招聘、選拔大多重知識、技能方面，而素質模型則強調一個人的成功與否與其成就動機、合作能力、自信等特點的關聯性更大。知識、技能比較容易測量，而態度、個性、內驅力等素質盡管很重要，但是難以把握，不易測量，因而常常被人忽視。

例如：對“責任心”這一素質要素的定義為：“對職責范圍內的事情采取不顧得失、善始善終、精益求精的態度。”

對應的行為描述點分為以下5個等級：

1級：能履行自己份內的工作職責，工作結果一般。

2級：對自己份內的工作職責善始善終，為完成工作加班加點，工作結果好并能及時反饋。

3級：能夠站在公司角度考慮問題，積極主動完成自己的工作職責并配合別人完成工作，不計較個人得失。

4級：對工作精益求精，對公司中的不良現象及工作中發現的問題，能夠挺身而出，及時反饋并指出糾正。

5級：對涉及到部門或公司利益都能積極、主動負責，對工作永不滿足;并能欣賞、鼓勵他人的責任心，營造負責任工作的氛圍。

職級序列越高的崗位，對應要求任職人具備的素質能力等級也越高。這樣，通過詳盡的崗位說明及崗位勝任素質能力模型，一方面可將不符合條件的應聘者拒之門外，提高競聘的效率，降低相關成本;一方面也為建立客觀、明確的競聘考核標準提供了依據。

忽視測試方法的適用性及有效性

現在企業實施內部競聘措施和手段不外乎以下幾種：民主評議、筆試、面試、競聘演說、參照以往的工作業績。有的企業在競聘實施過程中使用了以上一種或幾種方法，有的企業是將這幾種方法結合一起進行的。無論使用哪些方法，在具體操作過程中，都要注意一些至關重要、卻容易被忽視的細節。

測試方法應考察內容容易忽視的細節忽視細節的后果應采取的對策

民主評議基本素質能力、專業素質能力、群眾認可度1、對評價項目沒有進行行為化描述和具體的評價標準2、沒有對不同的評價人，設置不同的評分權重評議結果主觀成分太大，人緣好的人得分高;沒有評價標準無法按人崗匹配原則進行判斷1、根據崗位勝任素質能力模型，設計科學合理的民主評議調研問卷;2、根據“誰用人，誰決策”的原則，目標崗位的上級主管應占稍大的權重

筆試1、對崗位所需知識掌握程度測試;2、對崗位所需能力的測試;3、對競聘人價值觀測試僅對專業知識進行測試，忽視對管理能力、管理風格、基本素質及價值觀的測試將單純知識水平高、但綜合能力及個人素質差的人員選聘上崗科學設計筆試題：除專業知識的考察外，注意對競聘者素質能力、價值觀等方面的考量。

競聘演說

1、工作思路;

2、管理水平;

3、演講能力評估僅側重于對演講能力、現場效果的評價，忽視對工作思路、管理水平、內容的可執行性、實用性的評估演講能力高的人脫穎而出，而不善表達的人才卻被埋沒評估表的設計要兼顧內容的真實性、實用性、可操作性的考量，并給出具體的評分標準，防止評價人員憑感覺打分的現象。

面試了解競聘動機、發現競聘者的價值取向、職業能力傾向沒有設計專業化的面試方案，只是簡單的面談了事;沒有設計統一的評價標準面試結果受面試官的主觀偏好、面試水平影響較大，難以選出真正的人才設計結構化面試題; 邀請專家參與面試小組，以確保面試的專業性及公正性

工作業績由目前的工作水平預測將來的工作能力1、競聘人原崗位與新崗位的異同;2、業績優秀不代表管理能力高將不善管理的業務精英提拔到管理崗位上尋找競聘人原崗位與新崗位的共同點，找出競聘人勝任新崗位的素質能力

除此之外，還應采用“管理評價中心法”來選拔高層管理人員。該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應試者置于模擬的工作情景中，讓他們進行某些規定的工作或活動，測試專家小組對他們的行為表現作出觀察和評價，并以此作為選拔管理人員的依據。

忽視競聘上崗之后的配套工作

競聘上崗的意義決不在于精簡了人員或者提拔了新人，應該利用競聘上崗把人力資源管理機制建立起來。用一種新的機制選聘上了新人，只是人力資源管理變革工作的一個環節。如果還是延續老一套管理模式，新人在新崗位上新鮮不了幾天，就可能重復老人的模式：不求有功，但求無過。管理工作沒有創新，企業績效得不到提升，管理人員積極性受到抑制。

在競聘后需要及時建立的重點配套工作如下：

重視崗前引導：許多企業認為經過內部競聘上崗的人員，都是企業的老員工，對企業的基本情況很熟悉，因而對競聘成功的人員最多只是開個歡慶會，然后送到新任部門就萬事大吉了，沒有考慮到工作環境、工作性質和工作內容改變了，內聘員工也需要有一個“見習期”、“適應期”，忽視了對新上崗員工的崗前引導，缺乏有計劃、有針對性的培養規劃，將使新人無法快速地融入新工作，最終導致能力不足、業績欠佳，無法完成崗位績效目標，背離了內部競聘的初衷。

加強績效管理：在加強崗前引導的同時，應該為新人制定明確的績效目標，包括任務目標和行為目標，并設定績效的過程管理制度。作為一種機制建設，最重要的是建立根據績效表現能上能下的制度，如果在一定時間內沒有實現績效目標就得重新聘用新人。這就為競聘上崗者明確了努力目標，并給予了一定的壓力，使競聘上崗工作的效用發揮到最大水平。這是一種長期的制度，堅持下去就會形成績效文化，即人人重視績效，以績效為準繩的價值理念和行為規范。

競聘上崗對于引入人才競爭機制，選出優秀人才確有成效，但要精心運作，尤其要特別關注以上的幾個關鍵細節，才能起到應有的效果，實現企業建立健全現代化人力資源機制的長遠目的。

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來源：中人網