一、人才資本管理的由來

我從大學畢業后一直從事人力資源管理信息化領域(eHR)的服務工作，系統實施服務、產品規劃、行業解決方案設計、銷售支持、行業銷售等崗位的歷練使我有對各行各業的人力資源管理工作和人力資源管理信息化領域的現狀進行近距離接觸的機會，日常的工作中交流的話題，最多的便是：人力資源管理、應用系統、人才資本管理等。但是隨著工作的深入，我發現其實不管是企業組織，還是從業人員，大家對一些基本的概念的認知是千差萬別的。

比如說“人才資本管理“，這是一個比較常見的詞匯。6年前，美國人力資源管理協會發布的一項針對世界級企業CEO的調查報告中顯示：超過85%受訪公司的CEO認為人力資源管理屬于企業最重要優先的工作之一，HR經理應該和CFO一起，成為CEO的左膀右臂，并能有效地配合組織的策略變革做靈活的部署。而正是基于這個調研，HCM (Human Capital Management)，即“人才資本管理”這個詞語開始慢慢被大家熟知，學術界和人力資源專業人士也開始在探討人力資源管理對企業的價值定位。但是“人力資源管理”和“人才資本管理”有什么區別?僅僅是管理層次的不同嗎?本文就以“人才資本管理”這個話題做個簡單的溝通。

二、現代組織人力資源管理的重點

越來越多的企業組織都已意識到創造價值的主要推動力是人(員工)，人(員工)對企業的貢獻有很多，比如交付高質量的服務、發明新產品、改善客戶關系并能長久維系、擁有無限創意和奇思妙想、節約成本、建立更優化的管理體系和系統以保障運作、提高效率，塑造一種使競爭對手無法復制的文化氛圍等。

正如通用電器公司前主席 & CEO杰克.韋爾奇告戒他的下屬說：“不要光顧著談論新技術、新業務。忽略了人，什么技術、業務都不會成功。顯而易見，人對一個組織或企業的重要性不言而喻，而對人力資源部門來講，他們的最大貢獻就是：找正確的人、使之擁有適當的技能、能夠在合適的崗位上做正確的事情，并能為企業未來的發展做儲備。綜合起來，就是“設定流程---勞動力(員工)配置部署的系統(體系/方案)---實現及效能評估”這樣一個過程，重點在于人力資源配置的效率最大化。過去5年中，現代人力資源管理工作呈現出如下幾方面的特點：

1， 從“以數據為基準(Data Based)”到“決策支持系統(DSS)”，從“粗放式管理”到“精準式管理”，強調“可量度”的績效;

2， 更好的分工與協同：如“專才(Specialist)”、“通才(Generalist)”、 “共享服務中心(Shared Service Center)“、以及“人力資源代表(HR Rep.)”等多層次的人力資源管理體系;

3， 更廣泛地應用新技術:如PC、E-mail、Intranet/Internet、call-center、eTraining、eLearning、eRecruiting、eHR等;

4， 界定人力資源的 “低端”和“高端”業務，并進行更合理的優化組合，即從服務增值的角度把人力資源管理分為戰略型HR和操作型HR

三、”人力資源”vs”人力資本”

“資源”是一個數量概念，加上人的能力當然還是一個數量概念，“具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和”我們稱之為人力資源。因此，“人力資源”是一個量的概念。人力資源和其他資源一樣，具有可開發性、有價性、有限性、可配置性等特性，企業所指的人力資源，就是要利用這些特性，支付一定的費用，通過合理配置，綜合開發達到資源的有效利用。企業人力資源管理，首先是要知道企業需要怎么樣的資源，然后是評估支付多少成本能獲取這些資源，最后是開發和配置好這些資源，使這些資源為企業所用，這是企業人力資源部的工作重心。

馬克思早在《資本論》中就談到，“資本是能夠帶來剩余價值的價值”，“資本”是一個價值概念，資本的具體形式為投入商品生產的一切有價值的資源。人力資本是資本的一個特殊形態，人力資本是為了獲取剩余價值而投入商品生產的勞動力，它有其他資本共有特性：投資性、逐利性、價值性、有限性和增值性等，與物質資本一樣，人力資本對企業剩余有索取權和控制權，人力資本也需要其他人的勞動才能增值。因此，“人力資本”是一個價值概念，但并不是所有人力資源都能成為人力資本，只有從事技術革新和技術發明、生產經營管理等，通過其他人利用其發明、革新和被其管理，能創造更大剩余價值的那部分人的勞動力，才能稱為人力資本，這是企業戰略發展的工作重心。

對某一獨立組織來說，我們要從這些人才中發現和選擇適合企業需求的人力資源，從人力資源中致力于開發和培養能為企業創造更大乘余價值的人力資本。企業用人策略應當是發現和培育人才，開發和配置人力資源，作力挖掘屬于企業的人力資本。

四、“人力資源管理”vs“人才資本管理”

在企業里，勞動力(員工)被如何定位，與企業的產業性質及發展趨勢、發展階段、管理模式、員工屬性、企業文化等因素都有很大的關系，但更重要的是與企業的人力資源戰略或人才戰略有關。如下圖3，我們可以看出，企業的人力資源戰略可分為三種，即“成本”、“資源”和“資本”。把勞動力(員工)定位于“成本”層面，如電子/組裝制造工廠的一線員工、銀行等金融機構的前臺操作人員、BPO機構的后臺業務處理人員等。在這一戰略框架下，人力資源管理工作的一切出發點都是基于成本考量，即為了配合整體的財務結構而做更合理的成本控制或人均產能的提升。

把勞動力(員工)定位于為“資源”層面，如會計師事務所的審計人員、電子/組裝制造工廠的工程師等專業人員，在這一框架下，人力資源工作的重點是“配置”、“效率”，即如何把能力互補的員工配置在一個功能團隊，以提升整個團隊的效能，并參照“薪水買能力、獎金買績效”的基本思路設定“3P”模型，給員工更合理的全面回報等。

把勞動力(員工)定義為“資本”，如企管公司的顧問、醫院的醫生、金融行業的產品創新及服務設計人員等。在這一框架下，人才資本管理的重點是：把員工視為企業最重要的戰略資本、直接為企業創造價值、注重財務角度的投資/回報，一切與人力資源管理活動，都以“增值”和“回報”為出發點。如關注“人(員工)對企業利潤的貢獻”、投資于員工的綜合回報率等。

從上述對員工的不同戰略定位，可以看出：不同的戰略選擇沒有層次性，也沒有發展的階段性，只要真正實踐正確、合理的人力資源管理戰略選擇的組織，都可以形成一個高效、有序的系統工程和人力資源管理實踐模式。基于以上的分析，我認為：人力資源管理一套管理體系(系統、機制)，而人才資本管理則是一項戰略。

人力資源管理是“獲得、配置、開發、保持、激勵和授權企業勞動力(員工)的技巧、能力、經驗和知識以及衡量人力資源及其活動對企業之成功貢獻大小的檢測系統。

人才資本管理則是一項戰略，包含一系列流程，以促使員工成長為企業富有競爭力的資產，并推進業務運作達到良好的財務結果。

五、人才資本管理的應用實踐和信息化建設

人才資本管理(HCM)是企業的一種人才管理策略，重點在于從更多地從財務角度看員工對企業創造的價值，以及企業在員工發展領域的綜合投入回報率。當前的人力資源管理面臨著巨大挑戰，而HCM對企業的人力資源管理專業人士帶來了更大的挑戰，影響到他們的工作策略、思維模式和行事方法。作為人力資源部門的專業人士經常需要考慮：1)如何吸引、保留和激勵最好的員工;2)將員工個人目標與企業目標緊密結合;2)并有力地證明人力資源政策以及人力解決方案對企業的價值。總而言之，衡量人力資源工作成功的標準是：人力資源部門對企業總體目標的貢獻，以及人力資源專業人員為企業創造了多少價值。

在人才資本管理的模式下，除了上述三點考量外，人力資源部門還得注重提升員工的滿意度，從而有效保障員工對企業更好的貢獻。因此，人力資源部門還需要：1)使用內部和外部的數據，分析和對比整體的薪酬狀況;2)維護每個員工的技能檔案;3)提供合適的馴良和學習項目;4)確定職業生涯目標以及“接班人計劃”;5)評估機制—追蹤每個雇員、部門、分公司、事業單元取得的進步。

對人力資源系統廠商而言，HCM影響到他們的產品管理理念、系統基本架構等，從基礎低附加價值的人事管理系統如何提升到人才資本管理解決方案，特別是和人才資本管理相關的管理思想和實踐操作細節，如何在系統中實現。系統廠商只有清楚地了解人才資本管理在企業管理和經營活動中的定位、財務視角、未來趨勢和方案設計重點，并強化人力資源管理系統在過程監控和對未來的預測功能，才能真正為企業的人才資本管理和輔助管理變革提供實際的價值。