一、案例背景

　　汽車工業是產業關聯度高，規模效益明顯，資金和技術密集的重要產業，從汽車制造、汽車零部件生產、汽油銷售到提供各種金融服務等等，往往會通過客戶購買汽車產品而帶來一系列附加價值，典型的價值鏈就是在獲得汽車銷售利潤的同時又會產生汽車消費信貸、汽車保險及汽車維修等方面的收益。正是鑒于汽車行業對國民經濟的這種提升作用，國家已明確作出振興機械、汽車等產業，使之成為國民經濟支柱產業的重大決策，確立了汽車工業在我國經濟發展中的戰略地位。

　　我國汽車工業開端于1953年長春第一汽車制造廠成立，但由于資金、技術等制約因素，長期以來只生產一種車型，產量和品種均難以滿足經濟發展需求。改革開放以來，國家通過引入外資，大大促進了我國汽車工業的發展，汽車生產能力迅速擴大，產品結構也日趨完善，并形成了以第一汽車集團、東風汽車集團和上汽集團等大型企業為主導的生產布局，產業結構日趨合理。但隨之而來的是競爭的加劇，供求關系已發生變化，汽車行業正走向買方市場，尤其是“入世”以后，關稅降低和非關稅壁壘逐步取消，將使我國汽車市場國際化，市場競爭也更加激烈。正是基于這種壓力，國內汽車企業勢必需要從戰略規劃、人才培養、管理提升等方面進行深入的思考，迅速調整固有模式以適應新的競爭環境。管理咨詢公司作為企業的外腦，提供專業化的指導，幫助企業推動整個變革過程。

　　A公司是國內某汽車集團下屬的知名汽車企業，是集團戰略布署中非常重要的一環，國企特征明顯。從企業的發展潛力和市場占有率上看均在細分領域中居于領先地位，為汽車行業培養了大批技術、管理人才。但近幾年隨著研發和銷售對價值創造影響的不斷加大，以及以新車型開發為主，集市場研究、產品策劃、設計開發、試制和工藝準備一條龍模式的不斷完善，公司迫切需要管理人才、產品開發人才作為公司戰略目標實現的支撐。為此，公司進行了組織機構的調整和地理位置的轉移，給予人才戰略足夠的保證，以吸引人才和防止人才外流。同時，原有薪酬制度的弊端日益明顯，需要重新構建體現新價值取向的激勵機制。基于上述背景，A公司展開了總部及下屬分子公司薪酬管理體系和績效管理體系的設計。

　　二、問題與分析

　　A公司的問題在汽車行業內具有一定的代表性，主要可歸納為以下四大方面：

　　(一)價值取向改變所帶來的對原有薪酬制度的沖擊

　　根據前文對汽車行業發展趨勢的描述，隨著汽車產品買方市場的形成，產品的開發與營銷成為重中之重，對市場需求的把握和占領決定了生產規模。如果說早幾年A公司紅紅火火的效益是生產出來的，如今則可以說是市場帶來的，因此，開發人員與營銷人員無疑已成為為A公司帶來80%價值的那20%關鍵人物。與此同時，A公司與多家國際汽車企業合資，國外先進的企業管理方法也隨之引入，管理人員的職責內涵和思路均發生變化，所表現出來的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優秀管理人才的吸引和保留。至于價值早被認可的技術人員，其價值在實際中并沒有實現，雖然A公司原有的薪酬制度在體系設計上用系數差異的方式表達了對技術人員價值的認可，但在企業效益良好的狀況下，采用輛份制的生產工人在實際收益上是高于技術人員的，這種分配方式持續至今，雖然A公司一直在下調輛份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“腦體倒掛”現象，工人工資很高，而關鍵技術人員收入相對較低。

　　其它一些企業利用機制靈活的優勢在人才競爭上大做文章，吸引了一大批A公司的開發、營銷和技術人才，這正是A公司所不愿意看到的。

　　價值取向改變的另一個表現是A公司已經認識到不能再以職務作為價值判斷的唯一標準，價值的落腳點在崗位職責和所承擔的風險大小。都是廠長或都叫部門經理，其價值難道一樣嗎?一個企業的成功固然是群體努力的結果，各崗位都是企業運營過程中不可缺少的一環，但畢竟崗位職責不同，可替代性不同，對企業的貢獻大小不同，如不加以區分，對貢獻高的人是不公平的。

　　(二)如何將公司薪酬成本變為公司價值收益

　　一味地投入并不是最有效的方法，任何投資總要得到回報。大家都在喊“吸引人才、保留人才”，但最終目的是什么呢，還是回到為企業創造價值上面。日本企業從書面上就明確表達了其人才觀，他們用“人財”表示“人才”。道理很簡單，真正的人才是能夠帶來財富的，不畏高，但高要一定有所值。A公司幾乎所有員工都認同研發、營銷人員薪酬應該高，但對怎么實現是有說法的，不能說在這個位置上就要高，至少要讓大家看到效果，為公司帶來了收益，這樣的收入高誰也不得不服氣，不服氣的可以捫心自問，如果換作自己能達到這個效果嗎?成本變收益不能被理所當然地認為是員工的自發行為，而是需要通過薪酬制度的設計來實現。以研發人員為例，如何使研發人員的設計產生巨大市場價值是個焦點問題。A公司從前的作法與市場需求脫節，研發人員只需按時完成項目的設計任務即可，對新產品的市場表現不承擔責任。在這種機制下，企業中的研發人員就象在國家研究所里一樣，只管悶頭設計，搞創新，全然不顧市場反應。將這種脫離市場的設計稱之為“閉門造車”一點都不為過，A公司為此已經付出了學費，曾經花大量時間和資金研發出來的產品，銷路卻始終無法打開，以失敗告終，究其原因就是該車型的配置、設計等不對中國消費者的胃口。如此促使A公司高層管理人員下決心要讓研發與市場掛鉤。兩個具體問題提上日程，一是解決組織體制上的原因，即要明確誰對市場負責?如何進行市場決策?二是解決薪酬激勵上的問題，即浮動薪酬如何設計以強化市場意識?是否可以向海爾學習，采用負債法?如果不適用，如何設計出更適合A公司的激勵方式?

　　(三)如何實現績效考核對薪酬制度的支持作用

　　99年曾經進行過一次薪酬改革，加大了浮動薪酬的比例并建立了計劃、執行、反饋的績效考核體系。考核體系最初嚴格執行，但逐漸流于形式，執行的隨意性和主觀性變大。同時，由于A公司整體績效指標體系沒有建立，出現了績效目標與執行計劃脫節的現象，一是表現為很多崗位承擔的指標避重就輕，無法反映其應有的責任，二是表現為各崗位員工對其所承擔的目標責任書指標不甚理解，有些員工明確指出，對于一些指標自己是沒有相應的控制權來保證其實現的。因此，此次咨詢方案中A公司績效指標體系的建立將是重點工作之一，需要通過反復溝通，真正將公司目標落實到各部門和各崗位。

　　(四)如何合理支付生產操作人員薪酬

　　生產操作人員薪酬水平的確立及支付問題一直困擾著A公司的管理人員。咨詢顧問通過對A公司薪酬現狀進行分析后發現生產操作人員的薪酬水平已經遠遠超過其應有水平，屬于歷史遺留問題，但強行下降顯然是行不通的，A公司還承擔著社會穩定的責任，對于生產操作人員這樣一個群體，必須采用合情合理合法且易于理解的方式，否則只能破壞其積極性，引發消極后果。

　　A公司一直使用總額控制的辦法進行生產單位的薪酬管理，各作業部在總額控制范圍內自行進行各人員的薪酬分配，雖然經過長期的積累和摸索，各崗位之間的薪酬比較關系已經建立并被大家所接受，但沒有形成公司統一的體系，管理上比較混亂，A公司管理層對于作業部內薪酬發放的合理性無法控制。另外，為了提高生產管理水平，需要掌握不同型號產品的生產時間，并能將總體時間落實為到每一個部件或每一道工序的生產時間，以此為前提，生產操作人員的浮動薪酬計算將實行計時工資制。

　　三、解決方案與思考

　　根據以上分析，A公司的核心問題就在于解決好研發人員和生產操作人員的薪酬支付。首先要對所有崗位進行價值的重新評估，在此基礎上方能進行合理的薪酬設計。為此，咨詢顧問和A公司的項目組成員進行了評估因素的確立并對公司管理人員進行多次培訓，幫助其了解整個評估過程和所使用的方法，并讓管理人員加入到評估過程中，提出自己的看法和建議。經過客觀的因素打分和上下反復溝通之后，整個公司的崗位價值體系重建起來，研發、營銷、技術、管理和操作序列中的關鍵崗位價值得到充分肯定，均處于較高級別。另外，通過這種方式實現了程序公平，員工接受程度高，為后期的薪酬設計工作奠定了堅實的基礎。

　　對研發人員而言，由于長期以來都沒有為其建立明確的發展通道，優秀的研發人員往往轉去做管理以使其報酬得以提升。但如果要設置相應的高級研發崗位，則首先要在崗位責任上厘清，也就是說高級研發崗位的責任與一般設計人員是不同的，一般設計人員承擔的是執行責任，而高級研發人員承擔的應是決策責任。就A公司當前的崗位設置情況來看，設置較粗且職責界定不清晰，例如從事描圖工作的人員和真正從事設計的人員均叫做技術員，如此一來直接影響了對崗位價值的判斷。另外，高級研發人員在立項決策上起的作用也很模糊，往往是領導說上項目就上項目，那么項目失敗了應承擔什么樣的責任也會變得模糊不清。咨詢顧問將發現的問題總結歸納后向A公司建議：明確崗位職責，做到責、權、利統一。經過幾輪的討論與修改，終于確定了各崗位的職位描述書，對相應的職責、權限等內容進行了明確描述，薪酬設計的基礎工作完成。之后，咨詢顧問通過進行大量的訪談調研及與A公司項目組成員的反復溝通，對研發人員薪酬水平及結構進行了合理設計。首先從體系上確定研發序列的總薪酬水平高于管理序列，保證其在行業內的薪酬競爭力，吸引優秀人才。總薪酬的構成分為三部分，一是基本生活保障，此部分用于研發人員穩定的生活開支，二是項目完成收入，此部分用于激勵研發人員按時保質地完成項目開發任務，三是市場收益，此部分用于引導研發人員面對市場，按照市場價值回報獲得收益。該思路簡單明了，但設計實現的難點在于如何對研發人員的業績進行衡量。對項目的完成情況可以采用項目管理法進行業績衡量，例如采用客戶滿意度、里程碑達成率(項目節點完成率)、既定需求的滿足率等指標進行衡量。但對于項目帶來的市場收益就不是那么好衡量了。A公司的研發項目分為適應性開發項目和基礎性開發項目，適應性開發項目往往周期短，主要是應客戶的要求進行設計與開發，基礎性開發項目往往周期長，例如一個全新車型的開發。適應性開發項目可以由項目所確定的標的額作為參考，而一個新車型所產生的市場收益則需要從銷售量、客戶滿意度、產品收益性等方面進行綜合評價，相對來說較為復雜。咨詢顧問針對研發的這些特點，從提高企劃成功率、降成本、控制開發時間、及時追蹤市場信息、目標收益實現率等方面設計了績效指標，實現了對研發人員的激勵，支持了研發人員薪酬制度的有效執行。

　　對于生產操作人員，首先要改變觀念，并不是想生產多少就能生產，生產是跟著銷售走的，否則生產出來就變成存貨。在這種情況下，生產操作人員承擔的是按質量數量要求進行產品生產，而不應承擔由于公司整體規劃所帶來的產量很低的風險。因此，對于直接生產操作類人員，在年初確定最低保障產量，當計劃產量低于該保障產量時，公司為其支付保底工資。如此一來對生產操作人員有了基本保障，接下來的問題就是如何計算及支付其浮動薪酬了。咨詢顧問仍采用總額控制的方法，但通過當量換算的方法將A公司原有的輛份概念轉化為了商品工時概念，并且為各崗位建立起相互之間的工時價值關系，因此，生產操作人員計時工資收入就等于該崗位工時價值(元/小時)乘以個人完成商品工時數。這種方法保證了A公司薪酬制度的規范化并強化了對生產車間的管理，使薪酬制度在各作業部的執行納入到公司統一的框架之中。該設計在實施中遇到的難點是各作業部基礎數據的完善程度不一致，有的作業部各種產品所需工時已經落實到各工序或各崗位上，而有的作業部工時概念較模糊，沒有進行細致的統計，數據的積累尚不足。從行業發展的角度來看，進行工時衡量是一個必然的趨勢，是管理水平達到一定程度后的結果。因此，咨詢顧問建議A公司逐步推行，并得到了數據基礎較好的作業部的支持。

　　從整個項目運作結果來看，咨詢顧問始終抓住A公司的關鍵問題，解決了技術管理、研發、生產操作三大序列之間的薪酬對比關系，并針對各序列的特點進行薪酬激勵設計，實現了薪酬制度的內部公平性與外部競爭性。