5月19日的深圳，大雨傾盆。這一天，身為創維集團人力資源總監的畢波同集團領導一起，冒雨前往深圳矽感工業園，參加創維液晶器件生產線的開工儀式。

　　液晶器件是創維眾多新項目中第一個投入實際運行的項目，也是創維實現產業鏈的垂直整合、向上游核心技術領域挺進戰略中的一個重要布局。這一新項目確立后，集團人力資源部便承擔起快速搭建液晶事業部整體運作團隊的重任。從去年底開始，畢波和他的同事們馬不停蹄地通過各種渠道，網羅了一批行業精英，并進行相關培訓;同時還協助事業部搭建管理機制平臺，為液晶器件生產線的提前開工立下了汗馬功勞。

　　這是畢波在創維扮演人力資源總監角色的一個縮影。在創維不斷為新興業務進行布局的背景下，畢波的核心使命就是關注新業務的發展，組建新業務運作團隊。“要開啟新的利潤中心，首先要發現人在哪里，是從內部發現，還是從外部尋找――這是新業務布局得以實現的前提。”畢波說，“我的主要精力就是協助老板去關注這些新業務，并不斷學習相關領域的知識，多結識行業中的精英，從而發現和網羅創維未來業務發展所需要的人才。只有當我們覺得有信心、有能力能把這些精英們聚合在一起，組成有效運作新業務運的團隊時，一項新業務才會正式啟動。”

　　畢波堅定地認為，市場業績是衡量一個企業成敗的唯一指標。在企業里，所有的活動都應圍繞著這一核心目標而努力，人力資源部也不例外。“從這個意義上來說，我們人力資源部也是在做業務。”盡管畢波的這一觀點受到一些HR同行的爭議，但他還是一直堅持他的這一觀點。“在企業上下都在為利潤而努力的時候，HR只能以幫助業務成長為導向，偏離了這一導向就會出問題。”他認為只要能達成目標，運用什么工具并不重要，而爭論工具專業還是不專業就更顯得有些滑稽可笑。

　　時下，一些HR經理人為了體現自己的價值，有意凸顯甚至夸大HR工作的專業性，甚至故弄玄虛，把簡單的事情復雜化，給自己貼上“專業”的標簽。畢波認為這是當今HR的一大誤區，“任何專業工具最終都是為了實現或幫助企業實現市場目標，如果對實現目標沒有幫助，再先進的工具都是擺設。HR的價值在于能不能幫到業務成長，而不在于專業與不專業。所以，HR一定要樹立市場導向意識，千萬不能走入‘專業’的誤區。”畢波坦言，他身上的HR專業色彩正逐漸淡去，而業務色彩反倒越來越濃厚起來――其中傳遞出的HR角色變遷和價值回歸的信息，讓人眼前為之一亮。

　　替老板戴好“HR總監”這頂帽子

　　2003年10月，應創維老總黃宏生之邀，畢波從北京來到深圳，加盟創維集團。他對深圳并不陌生，這已經是他第二次來特區發展自己的事業。

　　早在1997年末，他就加盟中國平安保險公司，全程參與了麥肯錫咨詢公司在平安保險咨詢項目中的人力資源管理五環方案的設計與推行、平安財務管理流程重建及權責劃分、改革平安壽險資金管理體系、構建總公司投資管理中心組織結構與運作流程等工作。

　　在推行項目的過程中，畢波系統地了解和掌握了人力資源管理框架和操作流程，并且扮演著方案推動者的角色，到平安保險旗下的全國各地的專業公司、分公司去推行這套系統，這對他鍛煉很大。“我們的角色就是做這些公司老總的顧問，協助他們把這套系統建立起來，在他們眼里，我們就是麥肯錫。這樣的鍛煉機會是非常難得的，這也是我在平安最大的收獲。”他回憶起這段經歷仍然深有感觸。

　　因為在項目推行中參與了很多的人力資源管理工作，他也因此逐漸淡出了讀碩士時研修的財務管理專業，被貼上“人力資源”的標簽，成為剛剛興起的人力資源管理行業中的一員。

　　2000年，畢波從深圳北上北京，在一家通信網絡服務公司擔任人事經理，正式開始了他的HR職業生涯。

　　在北京工作期間，經朋友介紹，他結識了創維老總黃宏生。后來他得知，當時創維正在尋找人力資源總監的人選，這個職位也試用了一些人，但黃老板都不滿意，朋友就向黃老板推薦了他。這以后，黃宏生每次到北京，都會約他出來喝茶聊天，而且一談就是深夜一兩點，二人聊得很投機，大有“相見恨晚”之感。經過不斷的接觸、了解，畢波終于被黃宏生的熱情和誠意所打動，也被創維蓬勃發展的事業所深深吸引，第二次踏上深圳這片充滿生機和希望的熱土。

　　畢波對自己在創維的定位很明確，他曾直言不諱地對黃宏生說：“我替您把集團人力資源總監這頂帽子戴起來，真正的人力資源總監是您，這是誰都替代不了的。在人力資源管理方面，您是主導性的，我是執行的角色，站在您的角度，把您的想法通過各種方法、工具進行貫徹落實，而且努力執行得更周到一些、細致一些。”

　　對自己的角色有一個理性的認知，正確處理好自己和老板的關系，這是畢波切入創維的關鍵一步，也是他表現出的高人一籌的地方。多年的職業經驗告訴他，在一個組織中，一個人本身并沒有多重要，而是你做的事情有多重要。“老板請你來干什么?是要你來幫助他做他的事，所以你千萬不要以自我為中心，總是去想‘我要做什么’，而是應該去想‘老板要我做什么’。做事的方法有很多種，但最好的是用老板的方法，這樣就會減少很多沖突，容易和老板達成共識。到哪座山唱哪個調，就是這個道理。”他對如何處理職業經理人和老板關系的見解直指要害，一針見血。

　　到創維工作三個月后，畢波想聽一下黃老板對自己工作的評價，于是他問黃老板：“黃董，我來創維已經工作三個月了，您給個結論吧。”黃愣了一下，疑惑地問他：“你有試用期嗎?合同里沒寫啊。”黃誤以為他是在詢問轉正的事情。畢波說明用意后，黃哈哈一樂，連聲說“起步蠻好，蠻好。”

　　為未來布局

　　畢波加盟創維的2003年，創維已經拉開了實施產業鏈垂直整合、向上游核心部件產業進軍的重大戰略的序幕。在下游終端產品利潤空間被擠壓得越來越狹小的情況下，創維必須向產業鏈的上游領域進軍，不斷開啟新的利潤中心。于是，液晶、小家電、手機、半導體等新興業務紛紛開始布局。這既是集團高層關注的焦點，同樣也是人力資源部關注 的核心工作。

　　創維之前也有過新項目投資失敗的慘痛經歷，給企業造成了不小的損失。畢波認為其中一個關鍵的因素是沒有把人和事匹配好。他把人和事分成兩個緯度加以匹配，并對不同的匹配情形并進行比較、分析。“可以把人和事分成新人、老人、新事、舊事兩個緯度四個區域。老人做舊事，也就是現有的人員做現有的事，熟人熟事，沒有多大的風險;如果請新人來做舊事，說明事業規模在不斷擴大。因為已經有成熟的事業基礎和游戲規則，所以請新人加盟來做舊的事業，風險也是可以控制的。如果要是用新人來做新的事業，由于對人和事都沒有什么把握，那么風險就會很大。創維以前投資新項目的失敗，與此有很大關系。”

　　對比以上各種情形，畢波認為比較理想的模式是“老人做新事”，用現有的人去開拓新的事業，把創維的管理理念、體系、文化移植到新事業中，保證新事業是在創維的事業平臺上運行的，這樣才會降低新事業的風險。但是這種模式也面臨著一個矛盾：老同事不懂新業務，怎么辦?

　　畢波認為，這個矛盾點恰恰正是HR發揮作用的切入點。“HR首先要去尋找開拓新業務的老同事在哪里?另外要考慮的是，你讓他去干新事業，怎么樣才能保證成功?”畢波認為，大多老同事未涉足過新領域，他們在新業務的專業技能方面肯定沒有優勢，那么就只有靠突出的領導力優勢，帶領新人來按照企業的規劃開拓新的事業。這時候，領導力提升就顯得尤為重要，而培訓是一個有效的手段。

　　正是基于這種戰略考慮，在畢波來到創維后不久，培訓部就更名為“領導力與培訓部”，突出領導力培訓的重要性。并為此成立了創維商學院，引進惠普公司POM課程，從上到下，進行提升領導力培訓。

　　業務未動，人才先行。在上馬一個新項目之前，畢波首先考慮的是開展新業務的人在哪里?團隊在哪里?這時候，既要根據新業務發展的要求從企業內部發現和培養骨干力量，又要從外部尋找精英分子，搭建能擔當重任的項目運作團隊。而這一切，已經不僅僅是技術性的招聘、培訓工作了，必須站在公司發展的戰略高度來開展工作，否則就會落入“見樹不見林”的困境。

　　在創維，畢波的視野已越過事務性HR管理的雜蕪地帶，向著更遠的地方縱橫馳騁。為未來布局――這是他找到的HR撬動市場從而實現價值最大化的新支點。

　　堅持市場導向與化繁為簡

　　一天，人力資源部的一個同事向畢波抱怨看不到HR的貢獻在哪里。畢波半開玩笑地對這位同事說：“很簡單，從明天開始，我們就向公司各部門宣布：人力資源部從即日起開始休息，然后你再去看看公司哪些地方會出問題，看看哪些部門會難受。有地方出問題了，有部門難受了，這就是你的價值所在。如果我們連歇3天，各部門照常運轉，大家也沒有感覺到哪里有什么不舒服，那我們就可以永遠地歇下去了，人力資源部可以撤銷掉了。”

　　雖然畢波的話帶有一定的調侃味道，但卻道出了一個認真的命題――在一個商業性組織中，HR到底應該以什么為導向?對此，畢波的態度很明確：HR一定要以公司的業務為導向，否則就會失去存在的價值。他認為，在一個商業性組織中，搞太多與商業無關的東西都是多余的，HR同樣如此。“一個公司有一個主產出流程，在這個流程上的人都是要做產出的。盡管HR不是直接的產出部門，但是要幫助產出部門更好地產出，這是唯一正確的導向。當我們開啟一項新業務時，HR應該關注的是：人在哪里?機制在哪里?你有什么樣的平臺、流程、文化來保障新業務的成功?這哪一條不是與業務絲絲相扣呢?”

　　“業務導向”不是掛在嘴上的響亮口號，也不是寫在紙上的漂亮條文，而是滲透在畢波的思維方式和行為習慣中。

　　一次，畢波去杭州出差，他習慣性地走進一家商場的家電展場，去看看各品牌家電的銷售情況。當他走進某進口品牌電視機展場時，發現這兒的促銷員并沒有馬上迎上來，向他喋喋不休地推銷產品，而是等他把各種型號的電視機看了一圈后，才悄悄站在他的側后，輕聲細語地詢問他看了哪些型號的產品，對哪種型號感興趣……整個過程中，促銷員話語不多，但句句切中要害，有效地把顧客向消費選擇的方向引導。而且他并沒有過多地出現在你的視線中，但聲音始終在你的耳邊輕柔地縈繞，讓人感覺很舒服。此情此景讓畢波不覺眼前一亮，這不正是創維需要的促銷模式嗎?他回去后，很快制訂出促銷員培訓方案，并選擇一個辦事處做出一個樣板店，再讓各地的辦事處照此進行復制。

　　HR從培訓的角度幫助促銷員提升促銷技能，完善促銷模式，這實際上就是一種產出。畢波崇尚的就是這種業務導向型HR管理理念和操作模式，他認為思路決定出路，對容易落入務虛泥潭的HR來說，務實的業務導向能夠有效地牽引HR走出誤區，回到企業的價值創造體系中來。

　　當下，關于HR的角色定位有很多說法，各種理論和概念層出不窮，讓人眼花繚亂。畢波并沒有被這些流行的概念所干擾和迷惑，而是一針見血地“揭露”出了這一現象的本質：“HR工作不可否認地帶有相當的專業性，需要熟練掌握一些專業工具和方法，不是誰都可以隨便做的，這是事實。但HR絕沒有那么復雜和玄乎，很多復雜都是人為制造的。”他認為，國內HR經理人走入一個誤區，為了顯示自己的價值，就故意把HR的專業性抬得很高，甚至有意把簡單的問題復雜化，制造所謂的“專業門檻”，弄得一線經理們意見很大。“究其本質，還是導向出了問題。不注重結果，而是把精力用在考量過程、工具是否專業上，肯定會把簡單的問題搞復雜。打個比方，假設一個部門或是業務單元需要改善，搞培訓是一條路，換人也是一條路，關鍵是看你選擇哪種方法更有效。如果簡單地換人更有效，那么為什么非要去做復雜的培訓呢?”

　　實際上，企業的HR工作絕大部分是由一線經理承擔的，HR應該定位為幫助一線經理做他們的事情，而不是要一線經理們來做HR的事情。畢波認為這是HR與一線經理們打交道的正確切入角度，“如果你以所謂的專業性為理由，要求一線經理們做這做那，他們肯定不會買你的帳。但是換個角度，你站在他們的立場去想問題，主動幫他們解決問題，通過你的努力，讓他原來感覺疼的地方不疼了或者不太疼了，那么他就會感覺到你是在幫他，他肯定會配合你。”

　　畢波一直堅持他對人力資源的理解，他認為人力資源是公司業務的一個有機組成部分，它的背后還是生意，這個主題沒有變，只不過HR是從另一個角度去完成商業活動和達成商業目標。“我還是堅持那個觀點：做人力資源的，不要過多地迷戀于所謂的專業性。因為那樣的話，你總會感覺到自己不被承認，你也總會為自己的成果沒有達到心目中的專業水準而感到痛苦，自我煎熬。其實不是這樣，你看到公司實現了市場目標，這是你最開心的一件事情。你能幫到這件事，這就是你的價值。至于你用的是什么方法，其實一點都不重要。”

　　流程性工作與響應式工作

　　畢波給創維集團人力資源部的定位是運用人力資源專業的工具、技術和方法，通過以業務為導向的各種努力，幫助公司實現業務增長和達成經營目標。在這一定位下，人力資源部擔當起了兩大角色：第一個是職能管理的角色，做流程性工作，這些工作不用誰輸入指令，會在流程運轉中自動生成，要求你去處理，比如每月發工資前，HR必須把員工的績效考核做好;另一個是處理問題的角色，這是一種問題觸發機制，需要有指令才會行動。比如，促銷員的促銷技能需要提升，為響應這個需求，就會由部分成員組成項目小組，專門來解決這個問題。另外，在HR項目小組運行的過程中，會不斷地有信息反饋回來，這些信息就會進入一個資料庫，這就是搭建的共同平臺，為今后的工作開展積累數據和模式。今年，創維HR工作的重點落在響應式工作模式上，全力為公司新業務布局提供保障。

　　畢波非常崇尚黃宏生身上那種簡單、直接、有效的管理風格，他也竭力在HR團隊中營造這種氛圍，在團隊成員身上培養這種行事風格。HR部門每天都有一個15分鐘的晨會，大家輪流主持，會上有話就說，說得對與錯都沒關系，但是拒絕無關痛癢的套話、廢話。他不會給團隊成員以任何說錯話的顧慮和壓力，就像黃老板不會給他以任何說錯話的顧慮和壓力一樣。

　　畢波還非常注重培養團隊成員的“專家角色”。他經常對同事們說：“我請大家來是幫助我完成工作的，所以大家千萬不要給我派活干。一項任務交給你了，我就不會接了，你回復我的時候，我希望你是拿著答案來的。實在是沒有辦法了，徹底投降了，你才來問我吧。”他說這樣做的目的，就是要逼著大家都能成為各自領域里的專家。“你原來是不是專家我不管，我請你來，你就必須是!”這話說得雖然有些強詞奪理，甚至有些蠻橫，但用意卻是善良和深遠的，那就是通過這種方式，逼迫著大家不斷地學習，不斷地成長，最終成為術有專攻的專家型HR管理者。

　　對于衡量HR成功的標志，畢波有一個很出位的設想――假如哪天HR人把人力資源管理的專業性都給做沒了，讓一線經理、主管們都掌握了HR的專業技能，HR變成一項人人都會做的日常管理工作時，這樣HR才算是徹底的成功吧。他笑言，即使是因為HR專業性消失而導致他下崗、失業，他也是心甘情愿的。不過他相信有了更多同行的追趕和超越，他只會變得更加優秀。

　　追求內心的真實感受

　　由于愛人和孩子都在北京，單身一人在深圳的畢波生活過得不免有些單調。除了工作，他偶爾會去戶外活動一下，或跑步，或游泳，或爬山。他對戶外活動非常青睞，他喜歡呼吸新鮮空氣，享受明媚陽光的沐浴，也喜歡雙腳與草地親密接觸的感覺。相反，他對室內運動一律都不感興趣，甚至連游泳館都懶得去。

　　除了偶爾的運動，他最大的愛好就是找人聊天。他特別喜歡和在某個領域內有一定見識或成就的人聊天，他把這當成是他最佳的學習方式。“看書這種學習方式太累了，也太慢了。”他說不是專家推薦的書，他現在基本上都不會去看了。

　　畢波有幾個醫生朋友，他特愛和他們聊天，而且聊得很透徹。他說從他們的醫術、醫道中能悟出許多管理之道。他有一個中醫朋友，經驗非常豐富，能從病人癥狀的細微差別，找出病因所在，對癥下藥，藥到病除。這種為醫之道對他啟發很大――管理也是同樣的道理，管理者如果能從問題的一般表象中發現細微差別，這“細微差別”往往就是有效解決問題的突破口。

　　跟醫生朋友打交道，畢波更明白了健康的重要性，他也把健康作為自己工作、生活的首要選項。“對一個人來說，健康是第一位的，沒有了健康，再多的擁有都等于零。”因此，不管做什么事，如果以犧牲健康為代價，他都認為是非常不值的，包括工作。他從不要求同事以玩命的方式去創造業績，如果發現哪位同事的身體狀況吃不消，他會主動建議他(她)休息或是調換比較適合的工作崗位。

　　除了追求健康，畢波還非常注重自由和快樂。他追求的自由不光是外在的瀟灑，還有精神深處的和諧與安寧。在職場打拼的人如同行走險惡江湖，前途風云變幻、捉摸不定，很多人不知道自己的明天在哪里，歸宿在哪里。畢波認為這種缺乏安全感的生活是不自由的，也是不快樂的。而他希望有更多的工作和出路供自己選擇，做自己喜歡做的事情，而不是被迫去做某件事，也不會為未來而擔憂。

　　他一直牢記研究心理學的老岳父常說的一句話：你最終所追求的，一定是你內心深處的真實感受。他所有努力的背后，都是在孜孜不倦地追求健康、自由、快樂的生活，他一直在為此風雨兼程，奮力向前。