“績效評估”的考慮：①目標要清晰;②KPI可以自己自己設計;③還要包括“提升”計劃;④績效評估是溝通機會;⑤績效評估是對事不對人;⑥下屬給上司展現的機會;⑦上司給下屬“教育”的機會;⑧最少一個季度一次。

　　績效評估原來是一個確保企業執行力的管理機制，但不少企業會說目前這個機制不是很有效，普遍員工將它看成是一個“批評”機制，有抗拒感，管理層也視其為是苦差，結果很多企業就不斷在尋找“新”方法與理論，但發覺努力得到結果沒有解決原來的問題。

　　要解決績效評估這個問題，我認為要從心態層面開始。員工應有的心態是：績效評估是一個很好與上司溝通的機會，從上司那里爭取到幫助與指導。管理者的心態應該是：績效評估是一個對下屬了解的機會，對怎樣幫助他成功提供了關鍵的信息。另一方面就是溝通技巧，雙方面都要注意將心態正確的表達出來。

　　這段時間一直跟民企在接觸，我就發現很多民企都沒有績效評估這種機制，就算有的，也好像只是抓到一些皮毛的樣子，沒有真正去了解績效評估到底是為了解決一些什么問題而存在的。而且我覺得，我們看績效評估也需要與時俱進，不要盲目去跟進一些書上說的東西，和一些在外的老經驗，我們一切都應該回到根本，要去琢磨績效評估到底是用來解決什么問題的。

　　績效評估是一個出發點很好的管理流程，但實現起來有不少的問題，根據多年的觀察與總結，我提出幾點供大家參考。很多企業都實施了績效評估，但我認為大部分公司都還有很多改善的空間。我總結了如下幾個普遍的問題：

　　1、員工最大意見就是績效評估標準不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考核標準。

　　2、員工很不喜歡績效評估，認為如果與老板關系不好，這個就是讓老板修理自己的手段。

　　3、管理者也討厭做文檔工作，一是寫不出手下的工作目標，二是評估的時候，除非都是好話，否則很容易吵起來。

　　4、員工希望上司能給自己的反饋要及時，但目前很多績效評估機制都做不到。

　　5、機制缺乏透明化，很容易變為一個濫用職權的手段。

　　我認為企業必須要有績效評估的機制，如果執行到位，這將是一個推動員工能力提升的有效舉措。

　　要用好一個績效評估機制，我有幾個個人的觀點提供給大家參考：

　　1、績效評估其實是員工與上司的一個溝通機會，對它的這個定位需要很精確：是員工和管理者溝通。

　　2、績效評估需要加上員工能力提升計劃的討論，不要光是批評式的“績效評估”。

　　3、讓員工定自己績效評估的標準。管理者講清楚對員工的工作期望值后，要求員工自己寫工作目標，這個好處是，員工是為自己設定的目標而努力，在與員工討論他自己設定的目標時候，管理者也可以進一步了解員工的思維方式，可以幫助溝通。

　　4、及時反饋。不要等一年時間才做溝通，我認為最少每三個月要坐下來談談目標執行的情況，如果有必要，在雙方同意下，調整目標。

　　很多績效評估機制有“形象”問題。很多員工認為績效評估是一個“批判時刻”，這個“形象”說明了企業在與員工溝通上面的失敗。績效評估的正確定位，應該是員工與上司的一個溝通機會，溝通的目標是幫助提高員工的工作效率，我甚至建議動用詳細的機制確保溝通的方法與內容來傳達“績效評估”的正確定位。

　　對你的員工，你可以這樣做

　　如果這樣去問你的基層員工：你愿不愿意有一個比較正式的機會與你的上司溝通?我相信大部分員工都會爭取這種機會，因為很多員工都會說，他們很少有機會跟他的上司溝通，所以如果現在你能用一個正式的機制來落實這個溝通的機會，我相信大家都會歡迎。再從上司的角度來看，事實上大部分的上司也都希望能有機會與下屬進行一些有質量的溝通，我相信很少有上司會說他不愿意跟下屬去溝通。既然是這樣，大家都希望多一些溝通的機會，那績效評估就是一個很正式的溝通的機制，所以如果我們重新來考慮績效評估，對它重新來定位的話，我相信就很受大家的歡迎了。

　　前面是說績效評估的定位，那接下來說說內容方面。在績效評估的內容上面，在做法上面我的經驗是這樣的，我不會給下屬一些具體工作的目標，除非是很年輕的初入職場的職業經理人，他什么都不懂，那我會引導他，但如果是有一定經歷的，我通常只會告訴他我們跟著下來的這一年的方向是什么，會有什么樣的策略，然后讓他根據自己的崗位回去自己設定一些工作目標。給下屬說明企業的發展方向和策略之后，讓他自己根據自己的崗位，以及對這個方向和策略的理解，來做一個合理的安排，讓他自己去設定工作目標。當然，這個做法需要多花時間，如果你的做法只是簡單的給他寫兩個工作目標就交給他，這個容易，好像比較省事，但我可以告訴你，這個是沒有溝通的，這只算填一個文檔，這種做法我認為是不負責任的。

　　績效評估應該是一個溝通的機會，所以你必須要花這個時間。當你把方向和策略解釋給下屬，讓他回去，他一個星期之后回來，你們坐下來，他說：“老板，我理解了你的策略，我認為未來的十二個月，我覺得我定了這幾個工作目標，它是能夠支持你的策略。”然后你就可以根據他的描述，根據他的目標，就可以看出來他對你的策略是否真正理解。如果你覺得他定出來的這個東西不靠譜，那首先你要問自己，到底是否有將自己的策略很準確的與他溝通清楚，如果他定的目標不太靠譜，你就需要再跟他溝通清楚，到你認為清楚為止，再讓他回去重新做。后面他還有可能出現不靠譜，不靠譜的原因可能是他的思路方面出現一些問題，那這個也是你的責任，你需要了解他的思維方法，然后去引導他。

　　由此可見，其實你讓他自己去定目標的時候，是一個讓雙方有更好質量的溝通的手段。而如果這個目標是你定給他的話，通常大部分員工是不會給你反饋的，反正是你讓他這樣做那就這樣做，心里有不服氣或有其它想法，一般都不會跟你說，這樣的話，就很難發揮他的主動性。但如果目標是他自己定的，你會發覺他的主動性就會高很多。所以我建議大家多花點時間，在定績效評估里的目標也好，KPI也好，讓雇員自己來定，你多花點時間聽他的，了解他的思路，過程中不斷引導，直到你們的方向都清晰一致，雖然這個過程時間是花多了，但是效果會好很多。

　　外企的績效評估是怎么做的?

　　我來說說在過去35年的職業生涯里，我是怎么感受績效評估的。從我1975年大學畢業后開始入行，到2010年退休，基本上每年在公司都有做績效評估，績效評估對我來講是管理的一部分，不可分割。當然，我們對績效評估的理解和應用也是經過一些變化的。

　　我剛開始入行的時候，工作一直都是在外企，它們基本上有一個理念叫performance oriented，就是說絕對沒有大鍋飯，你進來公司的時候不管你的資歷是什么，它就是通過績效評估這種管理的方法，去鼓勵雇員發揮他的潛力，一切都以績效來評估你的表現，評估的方法是一切都要量化、量化、量化。當然這個也要看公司，有的公司做的比較極致，甚至極端，也有的是馬馬虎虎，所以不一定是外企就會做的很好，但基本上外企都會有績效評估，區別只是做的程度不一樣，叫的名字不一樣而已。

　　剛開始的時候，這個績效評估是怎么做的呢?它的做法基本上主要是上司告訴下屬，你的工作目標是什么;然后到年終的時候，告訴你做得怎么樣。是比較機械化的，比較一言堂的。我記得我年輕的時候，績效評估基本上就是去接受宣判，你沒有什么反饋的機會。前面講的是多年前的事情，后面隨著時間的變化，現在我們的績效評估就已經很不一樣了。

　　現在的績效評估怎么做呢?從我自己來看，它本身不是上司告訴下屬你怎么樣，績效評估是一個溝通的機會，是用一個機制讓上司和下屬有一個正式的溝通機會。如果這樣來定位的話，績效評估就是整個管理流程里非常重要的一部分。

　　事實上，在我們做的過程中，績效評估不光是績效，員工個人發展的東西都應該在績效評估的檔案里面。在思科我們的做法是分兩部分，從時間上來講是分兩部分，一個是總結去年的結果，一個今年的計劃。在每一年的計劃里面，我們也分兩部分：一部分是績效，就是大家同意要達到一些什么目的，一定要追求一個結果;另外一部分是個人發展的計劃，就是能力提升的計劃也在里面。舉個績效評估的典型例子。在我過去的公司里，當你跟雇員坐下來談績效評估，第一部分是講去年我們做得怎么樣，根據我們同意的目標，我們完成得怎么樣，先做一個考核、打分，做一個判斷。另外一個部分是關于員工自我發展的部分，就是他的一些能力提升的計劃，比如說要去上一個什么課，接受一些什么培訓之類的，這也是去年大家都同意下來的，那么作為上司，如果大家同意了這個計劃，那你就需要給他提供空間去做這個事情。比如在你們的計劃里面，你的下屬應該每個季度去哪些地方上什么課，你是不能夠不讓他上的，你必須安排他上這個課，這個是做上司的一個責任，不能因為工作太忙就不做這個事，這個是不可以的，所以對這部分的執行情況也要進行一個總結和評估。

　　前面說的是去年的情況，那今年同樣也是分兩個部分。今年我們有些什么目標，我們要同意一起去達成，而且需要上司與下屬配合，你要求下屬做這個事，你在后面要去支持他，他需要些什么資源，他需要些什么培訓等等，都需要在里面。另外一部分也是一樣，就是今年你準備去做些什么東西，來讓自己再繼續的發展下去，那么作為上司，你要在大家商量好之后，你必須要支持他，繼續上課也好，做什么也好，都需要定出一個計劃。舉個例子，我有次給下屬定的計劃就是讓他去美國工作兩年，這個就是一個個人的發展計劃。

　　所以總體來講，績效評估不光是給員工一個工作目標，還有個人發展的內容也需要包括進來。這里再強調一次，績效評估不要只看成是一個“評估”，其實更應該看成是上司跟下屬的一個溝通的機會，溝通的內容就是在工作上面怎樣互相配合，以及在下屬的個人發展方面怎樣來相互配合。