作為績效管理者，遇到的普遍問題可能大多數是績效管理體系在運作一段時間后逐漸形式化。具體表現在：

　　1、 大多數中層管理者已經完全適應此體系，并能針對此體系合乎規范地填寫考核表格，而作為上級考核者很難通過考核表格有效地評價部門工作。

　　2、 中上層正式與非正式的績效溝通頻率漸漸降低，績效申訴也逐步減少。

　　3、 除財務上的數據能做到有效核實之外，其他方面的數據也越來越多，但是能真實反映績效情況的數據越來越少。

　　4、 績效管理者在日常的績效控制過程中，很難發現部門的工作短板;即使發現，部門也能通過一些非正式的手段來避免對自己不利的結果，從而不去花力氣改善。

　　說到這四點，有些人肯定會覺得這不就是績效管理體系在運行地過程中沒有適時優化與完善所造成的現象嗎?那你按照優化與完善績效管理體系的流程做，不就好了。

　　這種想法十分正確，但是在我看來，這就像初期中國人用橫板打乒乓球不順手，而還是改用直板。直板適合中國人，但是先天有反手位的缺陷，所以我們創造了直板橫打。

　　一般來說，優化與完善績效管理體系分三步走：

　　1、 企業戰略的調整與KPI指標的重新設計，就是在原有體系上的“破”“立”。

　　2、 績效管理流程的完善，就是對業務規劃、考核流程、獎懲機制有效性的檢驗。

　　3、 KPI考核標準的改進，就是隨著時間及內外環境的變化，對KPI目標、權重、評價標準的重新評估與調整。

　　借鑒“直板橫打”的經驗，對于優化與完善績效管理體系這項工作，我們可以用績效管理過程控制來實現。放棄首先對原有體系的“破”“立”，而從微觀的績效指標入手。

　　績效管理過程控制，管控的就是績效指標形成、核算、鑒別、應用，而績效指標來源于基本的績效數據及相關臺賬。所以，績效管理者對于公司業務的熟悉程度直接決定了“直板橫打”成功與否。那么如何做到績效管理體系的“直板橫打”呢?這就需要注意一下幾個方面：

　　1、關注績效數據如何建立，就是要深入了解數據的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績效數據轉換成為績效指標的過程。比如對于客戶滿意度而言，我們在月度績效會議的時候，部門上報客戶滿意度95%，作為績效管理者要驗證此指標的真實性與有效性必須從基礎的績效數據入手，查核95%的形成過程、核算依據、方法及統計規則，只有保證原始數據的真實性、準確性與有效性，才能保證績效指標真實有效，保證整個體系運行有效。

　　2、有時候一個部門的績效數據不僅僅應用于本部門的績效指標，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績效數據后，及時傳遞給相關部門，這一過程的長短直接影響著其他部門的績效工作效率。拖延傳遞績效數據的背后，往往是部門內、部門間的工作協調不到位，工作效率低下的表現。所以理清績效數據的傳遞流程、時限、規則，對于提高績效管理效率，降低管理內耗很有幫助，也能讓員工清楚地認識到績效管理對于自身工作上的好處。

　　3、績效數據的稽查相當于財務上的審計，ISO9001質量管理體系的內審。通常來說，沒有部門喜歡別人來查自己部門內的工作，除非是迫不得已業務上的需要，或是老板硬性要求。這項工作對于績效管理者來說，推動難度很大。成功的關鍵與否在于績效管理者的溝通協調能力及個人魅力，也就是我們說的老三樣，能否得到“上層的支持”、“中層的理解”、“基層的配合”。看似簡單的稽查任務，要切實執行，需要績效管理者持續地多向溝通。

　　就績效數據稽查的方式而言，可以參照ISO9001質量管理體系內審的方式：問職責、查規則、看臺賬。

　　①問職責：詢問相關人員對于哪些績效數據負責或是績效數據收集、統計、核算、匯總等等哪一方面負責。

　　②查規則：對于部門內績效數據的收集、統計、核算、匯總、傳遞等等有哪些成文或是不成文的規定，對于部門間績效數據的應用有無規則。

　　③看臺賬：還是拿客戶滿意度舉例，客戶滿意度=當月滿意的客戶數量/當月所有消費的客戶數量*100%。當客戶基數數量非常大之時，我們只能做抽樣調查，可能只是全體客戶的10%甚至更低的比例，那么我們就需要看抽樣的具體樣本。也許由于服務的多樣性，我們需要客戶對我們多方面評價，那么滿意與不滿意的維度就存在多個項目中，這就需要查核具體每個項目上客戶滿意度的情況，以及縱向與橫向的對比分析。還有對于滿意與不滿意的界定有可能太寬泛，那么用百分比的方式來判定的話，需要對于客戶滿意度的情況做界定，比如優秀、良好、合格、不合格，那么我們還需要查核界定的依據以及相關人員界定的過程等等。對于客戶滿意度過低的一些項目，我們還需要跟蹤部門是否有分析原因及改善計劃與措施等等。

　　4、績效數據的應用，這項工作的外延很大，績效數據綜合應用的直接結果一般是績效指標。而按照“直板橫打”的思維來說，績效數據的應用可以反映部門基礎工作是否完善，崗位職責及考核結構是否合理，從而保證績效指標的真實性、準確性與有效性。比如在汽車4S店售后維修行業，有一個關鍵績效指標叫做一次性修復率，反過來說也可叫返修率。而從這個指標的基礎數據收集來說，一般是查核日常的維修派工單的重復情況或是從系統中核對重復維修的車輛信息。由于返修的原因多種多樣，且按照汽車4S店設置崗位職責的來說，通常判定是否屬于返修的權限，在技術總監或車間主管上，可是比較滑稽的是一次性返修率通常又是考核技術總監或車間主管的關鍵績效指標。這種情況就好像中國足協一樣，又當運動員又當裁判員，難怪我們看了那么多年的假球。

　　所以，從一次性修復率這一績效指標上，反觀日常維修派工單的重復情況與系統中重復維修的車輛信息十分重要，一次性修復率可以做假，但是日常營收情況，只要與財務核對就清楚明白，而維修營收與維修派工單是一一對應的，按照稽查的一般原則來說，若是維修派工單上的營收價格低于正常標準，在排除優惠及正常維保的基礎上，即可定義為返修單。因為天下沒有免費的午餐，作為汽車4S店來說，你免費或低收費為客戶服務，不是優惠就是上次維修沒有排除問題給客戶返修。有人說，這樣判定可能太絕對，但是在某些階段來說，這還是一種比較有效的績效數據應用方式。如此運用能最大限度地保證績效指標的三性，從而保證績效管理體系有效運行。

　　綜上，績效管理體系的不適應性通常反映在績效指標的三性得不到有效控制，而績效指標來源于基礎績效數據，只要我們把基礎績效數據管控好了，讓績效管理過程得到有效控制，就能從源頭上解決績效管理體系不適應企業運作這一績效管理瓶頸，也就達到了持續優化與完善績效管理體系的目的。