創新，是有價值的改變，人類群星的高創新力，可能是我們今天每個人都需要習得的能力。這就應了那句話：“昨天的上限，就是未來的底線。”



這也是生命進化的趨勢，生物鏈頂端的發展一直遵循著負熵持續提升的大趨勢。也就是說，占據支配地位的物種，能夠不斷地應對和處理更大的信息量和不確定性。



當下這個時代，人類處理確定性的價值，已經越來越多地被各種自動化機器取代。



原來由知識工作者所承擔的很多部分，如記憶、計算、操作電腦等，已經不具有高價值，因為這些工作已經是確定的了。



高價值的工作、高價值的人才，必然可以超越原有的確定性，處理更大的不確定性。在時代趨勢和競爭加劇的背景下，處理不確定性所需要的創新力，就變得尤為重要了。


創新力模型





本文基于對創新本質的研究和探索，對基礎學科、基礎理論進行研究發展，提出了上圖中的創新力模型，由組合思維能力、進化思維能力、差異思維能力和破界思維能力組成，沿著人類理性推理心智的四個方向拉伸。



組合思維能力



組合思維能力是最基本的創新力，就是洞察價值的能力，是沿著物質（要素）維度思考的能力。




組合思維的創新是實現“舊要素，新組合”的創新，這是創新最基本的形式，也是創新之父熊彼特最基本的思想，也是最通用、最常見的創新思維。



“顛覆式創新”之父、哈佛商學院的克里斯坦森教授指出，“聯系思維是形成創新想法的關鍵技能”。



意大利文藝復興時期的美第奇家族命名的美第奇效應，也說到了將不同領域、不同方面的要素交叉組合的理念。



日本知名戰略專家大前研一也曾提出，創新就是用舊有要素重新組合。



組合思維，不僅僅只是把各個要素重新排列組合那么簡單，而是需要清晰的邏輯分析、嚴謹的要素拆解、深刻的洞察，基本的思維模式一般是先拆解，再分析輕重緩急，找到關鍵要素，最后圍繞關鍵要素重新組合各個要素。



組合思維不是撒胡椒面，不是面面俱到，而是要抓重點、抓主線、抓主要矛盾。



在創新領域，組合思維的重點是通過拆解，找到最為重要的單一要素。


這個單一要素，就是隨時間和環境變化最快、影響最大的要素，需要重點投入資源去抓住和最大化其價值，甚至投入所有資源。


1.組合思維能力的數學原理


組合思維從數學上看是最大數思想，指向增值擊穿閾值的方向，一種做法是找到最大、最能夠擊穿閾值的單一要素，然后把資源都投入這個單一要素，力出一孔，迅速地擊穿閾值。





另外一種增值的做法是：將已有要素重新組合出一個能夠擊穿閾值的新要素體，然后迅速地擊穿閾值，打開局面。




從外部來看，所有的創新結果都是變革性、顛覆性的，但從內部視角看，創新的發生都是漸進性、局部性的。



這種漸進性的變化都是以某個要素的突破，或者若干要素組合而成的要素體的突破為標志，這個突破就是閾值的突破。



2.習得組合思維能力的方法工具


創新力是一種能力，具備這種能力的人，能夠很好地應用這些方法來實現創新。



思維模型可以幫助人們界定問題、分析問題、解決問題，而組合創新思維模型是一種可以習得、可以應用、可以提升和積累，同時可以普遍應用獲取創新力、發揮創新力的抓手，所有企業、所有人才都可以通過學習來獲得，它包含組合創新和單點破局兩大思維模型。



①組合創新


這個思維模型的理論來源于熊彼特，他在28歲的時候寫了《經濟發展理論》，提出創造性破壞的創新見解，認為創新是舊要素的新組合。



這句話非常經典，創新和發明完全不一樣，創新并不是從無到有創造出來，而是把既有要素重新組合起來。



組合創新是把原本屬于“天才的創新”那個黑盒子打開，讓我們看清楚他們是怎么做到的，然后發現自己也可以做到，自己的企業也能做到，變成為“可解構、可學習、可執行”的創新，這是組合創新的特別美妙之處。



組合創新思維模型撲克牌




②單點破局


單點破局是最能代表創新的思維模型，是識別關鍵的單一要素，全力以赴在單一要素上發力，擊穿閾值，通過破局點。



很多擅長創新的人，都善用單點破局的思維。



任正非說：“任何一個企業的資源都有限，最核心、最主要的戰略方向確定之后，就要把所有的精兵強將、資源調上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，先在這一點上取得突破。”



所謂飽和攻擊，就是找一個最小的切口，然后力出一孔。



這與傳統管理思想很不同。傳統管理中，我們常聽到一個模型叫“木桶理論”，即一個桶能盛多少水，取決于最短的那個木板。一個企業能有多大發展，取決于最弱的那個環節。在這種思維下，人們會默認去補最短的板。



而查理·芒格說：“我發現最后取得大成就的企業和系統，沒有一個是用木桶理論的。那些取勝的系統，往往在最大化某一個單一要素以及最小化其他要素上，走到近乎荒謬的極端”。



應用單點破局的關鍵在于如何選擇單點，這就需要充分分析趨勢和紅利，進而借勢、借十倍速變化的要素，并且根據自己的資源、優勢、目標，最終選擇出單點，把財力、物力、人力等資源集中在這一個單點上、做到極致，做出特色，卓然而出。



如江小白對喝酒場景的細分，定位于年輕人，專注朋友小聚的場景，重點在包裝表達上做突破，創造了很多與此相關的廣告語，就能迅速出圈。



單點破局思維模型撲克牌




進化思維能力



進化思維能力，就是“洞察時間的能力”。





進化思維的作用，是讓我們能夠“以發展的眼光看問題”，從而抓住隨時間發展的創新機會。



進化思維，能讓人坦然接受變化、面對變化、應對變化，能夠識別變化帶來的危與機，這個危與機不僅是一時的，還是動態地看透現在和未來的危與機。



具備進化思維能力的人，往往是創新力極強的人，我們所熟知的創新代表人物都具有這種思維能力，如喬布斯、馬云、雷軍、張一鳴等。



1.進化思維能力的數學原理



進化思維從數學上看是指數思想，指向增值擊穿閾值的方向是順應趨勢，應用發展最快的要素，將之和自身的優勢結合起來，形成與時代發展相適應的競爭力。一旦突破閾值，便可呈現指數級增長。



事物的發展速度不是線性平均的，而是不同階段有不同的發展速度和特征，我們要清楚地了解自身發展處在哪個階段，然后順著趨勢的方向，把自身發展從一個階段推高至另一個階段。



企業的發展也是這樣，一旦驗證了需求，業務的增長將隨著時間的推移和投入的增加不斷持續增長，并且這種增長是指數級的增長。




2.習得進化思維能力的方法工具


進化思維能力有兩大思維模型來支撐，分別是第二曲線和分形創新。


①第二曲線


企業創新最直接的目的是獲得增長，這是所有企業的首要戰略目標，而增長有兩種性質：



企業級增長：基于連續性的保護性思維，企業的隱含假設是連續性，重點在于管理和延續。



市場級增長：基于非連續性的破壞性思維，市場的隱含假設是非連續性，重點是創新與破壞。市場不會保護誰，誰順應時代創造更大價值，誰就能發展；誰落伍于時代，不能創造價值，誰就面臨被淘汰的局面。將市場的創造性破壞模式引入企業的模式，就是第二曲線式創新。



第二曲線思維模型撲克牌





熊彼特說：“‘創造性破壞’主要不是通過價格的競爭而是依靠創新的競爭實現的。每一次大規模的創新都淘汰舊的技術和生產體系，并建立起新的生產體系。”



第二曲線不是第一曲線的延續，而是另起一條新的S曲線。由于不在同一條曲線上，中間不是連續的，第二曲線的創新也就是非連續性創新。



比如，字節跳動的第一曲線是新聞領域的今日頭條，第二曲線是短視頻領域的抖音。



再比如，微軟的第一曲線是PC操作系統和軟件，第二曲線是企業級云計算服務。





②分形創新


達爾文信奉“自然界無飛躍”，在他看來，一個物種不是通過“革新”“神奇的進步”而突然變為另一個物種，進化是一個自然選擇的過程，緩慢而穩定，生物進化的原理為：



變異+選擇=新物種。



創新也是如此，新物種來源于變異和自然選擇的共同作用，而創新的本質便是變異，自然選擇可以類比為市場選擇，這便是進化和創新的“同構性”。




創新源于主營業務日常的不斷迭代，從無數具有多樣性的次級創新中，某個次級創新受到消費者、市場或者資本等的青睞，就有可能成長為第二曲線，所以第二曲線是長出來的，不是遵循多元化理論發展的結果。



企業的次級創新都是從第一曲線中“生長”出來的，即分形創新。



分形創新思維模型撲克牌



第二曲線是從第一曲線的分形創新中生長而來的，新業務是創新的自然結果。



事實上，分形創新理論不只適用于大公司，也適用于小公司，不只適用于商業領域，也適用于個人成長領域。




差異思維能力



差異思維能力，就是“洞察空間的能力”。



差異思維的作用，是實現“與其更好，不如不同”，找到最佳生態位的創新。



差異思維是朝著與眾不同、與常規不同、與經驗不同、與主流認知不同的方向，找到新的生存空間和發展空間，也是創新思維當中比較基礎和常用的思維模式，與常說的“逆向思維”相似，只不過差異思維范圍更廣闊一些，逆向思維是差異思維的一部分。



巴菲特在投資中的策略“別人貪婪時我恐懼，別人恐懼時我貪婪”，就是逆向思考能力。



差異思維是在空間維度上的心智拉伸，向空間的遠處看去，以全局的眼光來看問題。



差異思維的高手，就像戰場上善于看地圖的元帥，能夠從大局出發，識別重點空間和非重點空間，能夠找到自己的優勢空間而避免劣勢空間。



沒有差異思維的人，就像戰場上看不懂地圖、憑借眼前的局部視角來帶兵打仗的將領，往往是硬打硬沖的莽夫，雖然勇猛但難以有大作為。



1.差異思維能力的數學原理



差異思維從數學上看是分數思想，指向增值擊穿閾值的最佳方向，找到空間上最有利的戰場，找到玩家少、可提升空間大的潛力空間。



分數的分母就是同行玩家，做的人越多，說明資源就被越多的人劃分。所以，創新力強的人，往往警惕人多的地方，反而會看到大家沒有注意的地方。



分數的分子是增值的空間，是可以挖掘的價值。



大家看得上的地方，往往市場要求高、用戶要求高、已有產品的門檻高，這些地方的提升空間不大。



大家看不上的地方，反倒可能市場要求低、用戶要求低、現有產品的價值和門檻低，這就帶來了巨大的增值空間。



這也是為什么用差異思維分析出來的結果，很多都是去邊緣市場、下沉市場、低端市場，因為分數的分子大、分母小，容易擊穿閾值。


2.習得差異思維能力的方法工具


差異思維能力分別由錯位競爭和低端顛覆兩大思維模型來支撐。低端顛覆，是差異思維的高級應用，是錯位競爭的一種高級方式。



①錯位競爭



與其更好，不如不同，這就是錯位競爭的思維方式。



通常情況下，絕大多數人比的是“更好”——人無我有，人有我優。而“與其更好，不如不同”的關鍵核心是“不同”，把這種思維方式擴大為戰略，就是“錯位競爭”。



所以德魯克說，一個小企業的成功，關鍵點是找到小的生態位，在這個生態位里取得領先的優勢。效果是讓自己的優勢發揮到極致，劣勢就變得不那么重要了。



初創企業、新興業務要提高自己的成功率，不是比巨頭做得更好，迎頭而上，而是找到一個有優勢的邊緣市場，跟巨頭不同，這樣才能夠發展起來。



錯位競爭思維模型撲克牌



②低端顛覆



低端顛覆式創新是世界級的經典創新理論，來自克里斯坦森教授的《創新者的窘境》。這個思維模型甚至定義了商業創新領域的一個專有名詞——顛覆式創新。



低端顛覆思維模型撲克牌


因為這種創新一旦成形，往往影響巨大，甚至對原有主流市場帶來顛覆性的沖擊，但顛覆性創新產品剛出來時，性能往往不能滿足主流市場，只能擁有一些邊緣消費者，這也是它能夠滿足的第一批人。



顛覆性產品常常有幾個特征：



第一，價格更便宜；



第二，性能更簡單；



第三，更方便使用。



這樣的創新，既是錯位競爭的一種，也是最有力的一種，因為商業進程的大趨勢，就是讓原來“貴族”享受的東西，普通大眾也能享受。



商業的進步、市場的擴大、技術的應用，就是讓各種功能、服務更便宜、更簡單、更方便的進程，無論是蒸汽機時代、電氣時代，還是信息化時代，商業的進步都遵循這個大邏輯。




破界思維能力



破界思維能力，就是“洞察本質的能力”。





1.破界思維的內在機理



破界思維能力的作用是能夠揭開問題的表象，抓住問題本質，打破原有系統的思維局限，開展更大邊界的、更有價值的創新。



破界思維能力強的人，特別善于提出問題、提出好問題。這點跟克里斯坦森所著《創新者的基因》中五項技能之一“發問”非常符合。



可以說，對于創新來說，問題比答案更加重要，嘗試解決的問題越大、越底層，帶來范式變革性創新的機會也就越大。



一個人或一個組織能夠取得成就的大小取決于他想要解決問題的大小與難度。






所謂創大事、成大局，往往是破界思維能力者才有的力量。



2.習得破界思維能力的方法工具



破界思維能力，同樣有兩大思維模型來支撐，分別是組織心智和破界創新。



①組織心智



“75%的組織轉型以失敗告終，實現自我突破的少之又少。”業界也有另一個通俗的說法：“不變等死，變了找死。”企業轉型到底難在何處？



其實，難點并不在于轉型的具體招式，而在于組織的心智模式，簡稱“組織心智”。



組織心智思維模型撲克牌





心智模式通常都是隱晦不明、無法言傳、深藏不露的。



人類的心智模式是根深蒂固存在于我們大腦中的思維和決策模式，它自動運行，無所不在，一旦形成，很難改變；組織同樣也存在一套默認的思維和決策模式。



組織心智是一把雙刃劍，好處是在組織處于連續性發展階段時，可以提高決策效率，降低溝通成本，并且大概率是正確的。



但一旦組織形成固定的心智模式，就會形成既有路徑依賴，陷入放大成功經驗的慣性思維模式，企業決策者總是或只能看到自己想看到的東西。



組織心智是組織創新變革的最大障礙，它會導致組織的思維遮蔽，在新事物出現或者不確定事件發生時，表現出盲目、不知所措。



克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中說：“組織通常更擅長在一個恒定環境中執行自我維持性的任務，而非應對重大變革。它們更擅長沿著一成不變的方向實施變革，而非執行其他類型的變革。”



所謂“一成不變的方向”，正是組織心智的體現。



任何一個企業都擅長走在自己熟悉的道路上，而非應對“第二曲線”的重大變革，這便是大多數企業轉型失敗的根源所在。




打破組織心智，建設創新型組織，克里斯坦森教授提出了組織心智的RPV框架。



資源（resource)：指公司具有的資源，包括設備、技術、產品、現金、人才等，最重要的就是人才，人才中最重要的是領導人才，而組織心智多半取決于領導人才的心智。



流程（process)：管理中有兩大工具—流程、KPI（關鍵績效指標），流程=提高效率=排斥變化。如果某個流程定義了完成某項特定任務的能力，就等于同時定義了無法完成其他任務的能力。



決策價值觀（value)：商業組織通常的默認決策就是財務指標——盈利、收入、毛利率等，背后的價值觀是：原來的是安全的、可見的，也是對的。



②破界創新



問題本身比問題的答案更重要，發問的能力比解決問題的能力更重要。



破界創新思維模型的四大步驟：



a.定義想要解決的問題，向下挖問題的根源，提出更本質的問題；



b.挖掘問題背后的“隱含假設”并進行挑戰與打破；



c.重構新的商業假設（基石假設）；



d.基于基石假設構建新的商業系統。



破界創新思維模型撲克牌




a.“問”題定義，需要識別企業、行業及社會存在的未被滿足的重要問題，問題的適用范圍越廣，解決問題后帶來的創新變革越深遠。



定義企業的問題可以從需求、供給、連接三個維度來分別識別市場需求、產品/服務供給、到達用戶的連接方式等目前都存在的關鍵問題。



定義行業的問題可以首先拆解整個行業的端到端產業鏈，然后識別產業鏈的各個環節所面臨的關鍵問題。



最后，在這些問題里評估并選擇你最想解決或者對企業和行業而言最重要的問題。



b.“挖”與“破”隱含假設，這是最難的一步，隱含假設是企業或行業的集體共識、信念與假設，是隱形存在的教條。



創新者要圍繞前面所定義的問題，用層層追問的好奇心與邏輯思維，挖掘出各種各樣的隱含假設。



典型的追問是“這到底是一個什么問題？”“這個問題為什么重要？”“是什么原因導致了這個問題？”



通過不斷追問，識別出問題背后的隱含假設，然后通過經典三問“這個假設成立嗎？總是成立嗎？有沒有例外？除非……”去打破這個固有的隱含假設，并在“例外”與“除非”當中找到新基石假設的方向。



c.“立”基石假設，是建立一個更根本的基礎假設，這需要創新者有足夠的學識、邏輯演繹能力、經驗及全局思考能力。



d.“見”全新系統，是最容易的一步，打破了隱含假設，創立了基石假設，便可以“遇見”這個全新系統，實現十倍速的業務增長模式。



3.喬布斯的破界思維



用戶往往會在產品的具體功能上形成一些固定的使用習慣，這些習慣也就構成了系統的群體認知或隱含假設，大多數人對此熟視無睹。



識別并打破既有產品在使用習慣上的“隱含假設”，便是破界思維的一種表現形式，正如我們經常聽到的句式—“重新定義××產品”。



喬布斯正是此中高手，他不斷通過極簡的設計一次又一次地創造出偉大產品。



在《史蒂夫·喬布斯傳》一書中描述了這樣的場景：在開發iPod產品時，喬布斯做出了一個讓同事們大吃一驚的決定——iPod上不能有開關鍵。



在喬布斯之前，消費電子產品行業的集體共識（隱含假設）是“電子產品應該具備開關功能”，這個隱含假設帶來的問題是“所有的電子產品都需要配備復雜的物理開關鍵，既笨拙難看，還易于損壞”。



喬布斯反其道而行之，認為完全沒有必要專門設定這樣一個流程：按下去→等待關機→再見，打破了這個隱含假設并建立了新的商業假設——電子產品的開關鍵不是用戶必需的。



如果一段時間不操作，沒有開關鍵的iPod會自動進入休眠狀態；當觸摸任意按鍵，它又會自動“醒來”，iPod以其極簡設計與拒絕煩瑣的用戶體驗成了那個時代最暢銷的電子產品。



福特沒有解決馬車的問題，但他的汽車讓馬車的問題變得無關緊要。喬布斯并沒有解決功能手機的問題，但他讓功能手機的問題變得無關緊要。



同樣，張小龍沒有解決PC時代的即時通信問題，但他讓PC即時通信的問題變得無關緊要。張一鳴也沒有解決門戶新聞的問題，但他讓門戶新聞的問題變得無關緊要。



每一個行業、每一個領域，未來都必將有很強創新力的人站出來，他會讓這個行業、領域的現有問題都變得無關緊要。





破界思維常常會帶來范式變革性創新，能為商業創新帶來巨大推動力。



而在這些破界創新發生之前，某個行業過去之所以允許問題長期存在，是因為從業者早就對問題背后的隱含假設習以為常，視之為教條了，這種習以為常使得人們對這類行業問題視而不見（行業普遍共識帶來的認知盲區），喪失了批判性的探索意識，這類問題也就無從得到解決。



所以解決問題的關鍵切入點就是：找到認知中那些已經過時的信念或者假設（隱含假設），打破它、重建它，這樣我們才能夠將自己的認知遷移到新的能夠反映外在變化本質的信念或者假設（新的基石假設）上。


在這之后，我們的新認知便能夠理解外在變化并解決它，從而讓原來的問題消失。



在商業領域，那些人類群星往往是思維能力強的人，尤其是能夠保持長期、持續、多周期商業成就的人，依靠的必然不是隨機的嘗試和好運氣，而是能夠多次成功應對變化，從不確定性中找到確定性。