明明對下屬說過“你需要有更強的意識”，下屬卻遲遲沒有改變。



明明告訴過下屬“你只要為團隊付出，自然會得到更好的評價”，下屬還是只顧自己。



本來想給下屬提建議，結果說著說著，卻偏離了本意。



“不管講多少次，下屬依然故我。”



“我說東，下屬卻往西，真令人頭疼。”



你是否也有過類似的體驗？


“以為自己已經講清楚了，可下屬并沒有聽進去。”這種溝通上的問題每天都在發生。

語言既可以是武器，也可以是兇器。

恰當的話語能夠提高下屬的積極性，使他們快速成長。

相反，管理者不恰當的發言會導致其與下屬之間的信任關系遭到破壞，類似的事例可謂數不勝數。

再者，隨著新冠肺炎疫情的擴散，領導者的發言成了全世界的焦點。有的領導者講話條理分明，令人心服口服；有的領導者含糊其詞，不知所云。

因此，越來越多的人意識到“講話”的重要性。

這些場景表明，只有會說話、能夠打動人心的領導者，才能贏得下屬的追隨。

講話水平的差距體現了領導者的實力之差，這么說也不為過。

因此，領導者必須錘煉自身的語言。

不過，語言盡管重要，卻不是講了就足夠了的。

即使同樣的內容，也需要根據接受方的實際情況，使用不同的話語、不同的方式進行表達。

在管理者看來，經常出現以下類似的“錯位”：

“我明明是為下屬好，下屬卻覺得我的話很刺耳。”

“我只是循例提醒一下，下屬卻覺得遭到了嚴厲批評。”


管理者在說話前，有必要從客觀的視角模擬一下，看看自己的話會給他人帶來什么樣的影響。

在瞬息萬變的環境中，商業模式的生命周期變得越來越短，人們對成果的追求也越來越求“短平快”。

過去，新員工進入企業后，就算在一段時間內沒辦法成為戰斗力，企業從長遠考慮，也不會過于苛責，這是當時的風氣。

但是，如今的企業已經失去了這種從容。

這是一個事事講效率、講結果的時代。

這是一個追求“短平快”的時代。

再者，對勞動方式改革的提倡，也要求人們在較短時間內完成工作。于是相應地，人們在單位時間內的工作量不減反增。

倘若管理者緊抓一線工作不放，不將工作授權給下屬，不僅自己的時間會變得越來越少，承擔的責任也會越來越重。

在這樣的環境下，管理者在對下屬講話時，用什么樣的話語，才能讓下屬明白，并且采取恰如其分的行動，成了一個難之又難的問題。



比起鍛煉商業技能，搭建運作機制架構，管理者的一句話往往更能給下屬支持，帶來勇氣與干勁，成為一劑“催化劑”，推動下屬成長。

優秀的管理者麾下必定有優秀的下屬。



1
對做事緩慢的下屬可以這么講

有沒有辦法讓追求工作品質的下屬既保持積極性，又提高效率？

加班的確有弊害。努力工作是好事，但加班造成的疲憊有可能導致次日工作品質的下降。因此，應盡量鼓勵下屬在上班時間內完成工作。

一家人力服務公司的企劃部主管A為經常加班到深夜的下屬C而感到苦惱。他希望C能“更快完成工作，消滅加班”。

C是一位工作勤懇、認真的員工，他不會動不動就找上司說“不知道怎么辦”，而是喜歡自行思考解決問題。

不依賴上司，喜歡獨立思考，自主工作，這其實是責任感出色的表現。

前些日子，C被安排寫策劃方案，雖然按時完成了工作，前一天卻加班到深夜。

C在工作品質方面雖然沒問題，但主管A希望他能快一點完成工作，于是跟他談了一次話，了解他在寫策劃方案時“哪里花的時間最多”。

結果才知道C將時間都用在了思索口號上。為了想出精彩的口號，C花了半天在網上尋找靈感。

正因為下屬這么認真，所以自己必須為他做些什么。A的這一想法變得更強烈了。

A首先想到的是“C的工作量是否太多了”，但其實C的工作量并不多，只是C過于細致執著，導致耗費了大量時間。

對C這種一絲不茍的完美主義者，管理者應該如何指導？

此時絕對不能對下屬說：“加快工作速度。”（Х）

這種含混不清的說法是不奏效的，管理者應注意從以下幾個角度與下屬溝通。

1.分清哪些是不必要的工作

完美主義的下屬通常會執著于工作中不必要的部分。

例如，對于公司內部會議資料過分在意排版設計，搜集高層領導并不需要的數據等。

這些工作不是必要的。管理者必須使下屬意識到什么工作沒必要做，并及時去掉這些工作。

管理者應當觀察下屬，一旦發現對方在做不必要的工作，就可以告訴對方哪個部分是“重要的”，哪個部分“沒有必要”。


2.限制時間

撰寫類似策劃方案或會議資料時，從操作上可分為兩個階段：一是構思整體結構和思路的“思考階段”，二是實際在電腦上制作的“作業階段”。

作業階段的時間可以通過分辨出不必要的工作得到一定程度的縮減。

然而，這樣追求作業效率，盡管能在一定程度上縮減工作時間，但一旦過度“求快”，就很可能出錯。

例如，下屬很難為了追求效率，將原本需要1小時的作業減少到30分鐘。

因此，重點在于縮減“思考時間”。

思考固然重要，可是縮減思考時間也可以做出高品質的工作。

據英國歷史學家、社會生態學家、經濟學家西里爾·諾斯古德·帕金森提出的“帕金森定律”，工作量會隨著時間的拖長越來越大，直至填滿該項工作結束前的所有時間。

如果不限制時間，下屬就會用掉所有工作時間，直至截止的最后一刻。

因此，需要限制下屬“思考”的時間。

用這種方式讓下屬設法在規定時間內解決問題，盡快開始作業。



工作不求“加快”速度，而求“盡快”開始。（〇）

就C的例子而言，主管A可以建議他“規定思考時間，盡快開始作業”。

為思考階段設立時間期限，C的工作情況將會大為改觀。

后來，C列出自己工作中不必要的部分，并進行削減，結果加班時間減少了，工作品質也沒有下降。

管理者只需要建議“盡快開始作業”，下屬的工作效率就會發生巨大變化。這種方式并沒有否定完美主義，因此下屬也能欣然接受，做出改變。

“求快”，再快也有限度，而且容易出錯，但是，“求早”就不會出現工作品質下降的問題。

管理者無須向下屬強調“加快作業速度”，而應該敦促下屬“盡快開始作業”。



2
對出錯多的下屬可以這么講

下屬總是犯同樣的錯誤，怎樣溝通可以讓他改變？

對于那些常犯相同錯誤的下屬，比起責問他們“為什么會出錯”（Х），不如詢問“是什么原因導致出錯”（〇）。

因為，“為什么”關注的是人，而“什么原因”關注的是事。

所以，當一個人被責問“為什么”時，他會感到自己“有問題”，心中就會產生負罪感。

反省固然好，但更重要的是行為的改變。



通過詢問“什么原因”，能敦促下屬從客觀角度自我審視，看看哪個地方存在問題，從而積極地改變自己的行為。

但即便如此，有的下屬依然重復出錯。

那么，究竟怎樣才能讓下屬改變呢？

重復出錯的原因大致分為兩種：
沒有意識到自己的錯誤。

不知道改正的方法。


前者用“詢問原因”的辦法，下屬可以自己發現問題，采取措施防止再犯。

然而，如果出錯的原因是后者，則下屬很難對上司坦言“不會做”，因而永遠得不到上司的建議。

在上司面前，下屬一般不會主動講述出錯的原因及來龍去脈。

哪怕上司不是一個喜歡批評人的人，下屬也很難說出可能對評估自身有負面影響的事。

管理者也一樣。

在社長等上司面前，很少有管理者會主動公開自己的錯誤或負面想法。

下屬希望給上司留下一個好印象，就算做不到“好”，也希望盡量避免暴露自己不好的一面。

此時需要讓下屬感覺“和上司一起討論討論這個問題也無妨”。

管理者需要有意識地引導下屬輕松地講出犯錯的原因。

因此，即便不符合實際，管理者也可以采用“大概是我講得不夠到位”“是不是我沒解釋明白”“我之前的表達是不是不清楚”等說法。

錯的不是下屬，而是管理者。

管理者可以把出錯的原因歸咎于自己表達不善，然后問下屬：“或許是我的講解有問題，你覺得我應該怎么講比較好？”（〇）

假如下屬沒有任何回應，管理者可以說：“有的話請你告訴我，哪怕是一丁點也好。”



“哪怕是一丁點也好”——當聽到管理者這么說，下屬就比較容易說真話了。

接著，管理者還可以問下屬：“你覺得怎么做才不會出錯？”

這時由于有了管理者之前的鋪墊，下屬較容易打開心扉。

假如下屬說出了恰當的方法，管理者可以說：“我覺得我們應該相互提高，所以，如果我有什么地方做得不對，請直言相告。”

假如下屬提不出妥當的辦法，管理者可以說：“在我看來，錯誤的原因出在這個地方。”

關鍵在于營造出上下輕松交流的氛圍，使下屬較容易如實說出出錯原因。

出于這個目的，管理者也應當先假設問題出在自己身上，然后才提及下屬的問題，按照這種先后順序與下屬交流。



3
對妨礙工作進度的下屬可以這么講

下屬不經上司批準擅自行動，結果失敗了，我很生氣，應該怎樣與下屬溝通？

管理者對那些不喜歡匯報而喜歡擅自行動的下屬常感擔憂。因為，管理者不喜歡在自己不知情的狀況下出現麻煩。

一旦在管理者不知道的情況下發生問題，管理者存在的價值就可能被質疑，還可能影響管理者自身的考評。

更重要的是，下屬擅自行動是一個問題，管理者必須加以糾正。

話雖如此，但如果管理者動不動就問下屬“你現在在做什么”，那也太荒唐了。

沒有人希望問題發生，不過，問題發生的時候也正是糾正下屬行為的良機。

那么，應該怎么做呢？

C在一家大型旅行社的銷售部門工作。一天，大客戶E委托他預訂酒店宴會廳。不巧的是，當天神戶市內正在舉辦研討交流會，市內所有酒店的宴會廳都被訂滿了。

E是一位重視效率的人，而且他常常對C說：“貴公司經常急我所急，真是幫了大忙了。”

因此C要求預訂部尋找近郊地區的酒店。

問題是C越過了上司與預訂部負責人，直接吩咐預訂部的人“趕緊找一找”。

像這樣下屬不與上司商量，擅自安排，比如“越權做出決定”“調動大量人手”“越權跨部門提要求”等，后續工作將會出現問題。



為什么下屬會擅自行動？

像C這樣擅自決斷的下屬認為，對方是公司最重要的客戶，而且自己追求做事效率，如果事事找上司商量，只會浪費時間，還不如立刻行動。

對于這一類型的下屬，就得像第1章中對不中途匯報的下屬一樣，必須告訴他們“商量”的好處。

管理者可以說：“早知道你找我商量商量就好了，其實可以用這個辦法處理。”

不過，在此之前，管理者需要做一些工作。

管理者需要批評下屬“不來報告”的行為，否則無法對其他下屬形成警示。

假如這次不批評C，其他下屬或許也會有樣學樣，到時再批評，他們難免感覺不公。

與其發火，不如告訴下屬自己“難過”的心情

在這種時候，責備下屬“不溝通就擅自行動是違反規則的行為”（Х）是沒有多大效果的。

尤其是那些能干的下屬，他們只會覺得“被警告了”。

重點在于讓下屬對自己的行為感到抱歉。

“C先生，我很信任你，（你竟然沒來報告）真是太遺憾了。如果你是領導，下屬這么對你，你會怎么想？（〇）”

其實，管理者對“下屬不來報告”的憤怒當中，本來就隱藏著傷心、難過、孤獨、后悔、不安、擔憂、疑惑等種種情緒，以及“被理解”的期望。

可是，憤怒本身是一種極為強烈的情緒，因此這些隱藏的情緒很難被察覺。在管理者自己還未察覺時，整個人就已被憤怒情緒占據了，無法表達自己“被理解”的期望。

當這些憤怒在言行上呈現出來時，在下屬看來，只會覺得“上司發脾氣了”，很難了解管理者隱藏在憤怒背后的想法。

因此，管理者需要告知下屬，對他不報告便擅自行動的行為感到遺憾。

這么一來，像C一般擅自決定的下屬就會反省，認為甩開上司、擅自行動是不可取的。

后來，遇到超越權限的業務，C都能事先報告，管理者不必再提心吊膽，與其他部門的關系也好轉了。在遇到困難時，其他部門也能迅速做出響應。

假如人際關系牢固，就能解決“擅自行動”的問題。

因此，管理者必須讓下屬明白自己是信任他的。在批評下屬時，不是單純發火，而是讓下屬意識到“自己辜負了上司的期待，做了錯事”。



4
小結

盡管管理者一邊忙于工作，一邊還需要培養下屬，但請積極看待培養下屬這件事。

騰出時間與下屬相處，未來必將獲得巨大的回報。