在企業經營中，有時候員工眼中“別家的公司”往往很不錯，并且拿過來與自己公司對比。舉兩個例子，在企業做管理的朋友應該比較熟悉。

01

案例一：
別家的工資有多高

有個區域財務部經理跟人力資源部經理抱怨說工資太低，每個月只有12000元，說市場上同業某家公司財務部經理每月有30000元。

人力資源部經理問了句，那家公司的規模多大？

財務經理說不出準確數，只是覺得應該比自己公司規模大好多倍。

還有句話人力資源部經理沒好意思直接問，那家公司財務部經理的專業背景和經驗資歷怎么樣？

其實，對比的這家公司是業內業務規模最大的公司，業務要超過自己公司15倍，那家公司的財務部經理的專業背景和經驗資歷要遠高于自己公司的。

其實如果這個抱怨的財務部經理到那家公司去應聘，肯定做不了財務部經理，做財務部經理下屬的科室主管還不一定要。
……


02

案例二：
別家的人員配置有多足

有個業務部門負責人跟人力資源部負責人抱怨部門人太少，忙不過來，需要加人。并且拿著同業某家公司的組織架構說，我們部門才12人，同業公司這個部門有35人。

人力資源部經理問了句，那家公司去年的業務量是多少？業務部門負責人說，是我們的三倍多。

再問了一句，那家公司的產品和銷售模式如何，對人力的依賴程度怎么樣？

在分析中發現，原來那家公司一方面業務規模比自己公司大，另一方面那家公司的產品復雜，需要更好的培訓和專業的銷售隊伍。另外，那家公司正在同時嘗試新的銷售模式，增加了一些人力用于創新模式的銷售。
……

很多時候，員工在說別家的公司時，只看到了一個點上的東西，而沒有看到背后支撐這個點的東西。

HR自己需要對這個東西背后的專業邏輯非常清晰，良好的專業邏輯加上親和的溝通感受是解決與別家對比矛盾的較好方式。

當然，如果別家確實有好的東西可以學習借鑒，也要吸收過來。


03

分析：
關于薪酬水平背后的邏輯

一個員工的薪酬水平取決于這么幾個因素：

1）崗位職責

與員工本人承擔的職責直接相關，同一個名稱的崗位，實際職責差異很大。就是同樣的職責，在不同規模的公司這個職責的內涵如承擔的風險和影響力差異很大。通常承擔的實際職責越大，收入越高。

2）公司在市場上的定薪策略

不同的公司根據自己的發展階段和財務狀況所采取的薪酬策略是不一樣，快速搶占市場的階段可能把薪酬定在市場75-90分位，而一般的企業定在市場50分位，有的公司因為財務壓力定在25分位。不同的薪酬策略所吸引的人才也是不一樣的。

3）員工個人在該崗位的勝任程度或專業經驗資歷

一個剛提升到這個崗位的新人比一個在這個崗位熟練工作5年的人在基本薪上往往是要低一些的。不同的勝任程度，不同的專業經驗資歷對崗位的價值不一樣，薪酬自然有一定差異。

如果對薪酬水平背后的邏輯很清晰，就不會只被表面別家的薪酬水平所迷惑，而忽略崗位的實際職責、員工的勝任程度。


04

分析：
關于人力編制配置背后的邏輯

一個部門配置多少人取決于這么幾個因素：

1）工作量

人力配置最直接的影響因素是工作量。理論上的方法是做工作分析，但在實際操作中工作分析非常復雜，另外組織變化比較快。往往只能把這個分析簡化，簡化成觀察這個部門員工超時工作時長以及工作方法是否合理。

現實管理中，對工作量的評估往往會產生爭議，用人部門永遠說工作量大人不夠，而人力資源部又很難客觀而又有說服力的標準。現實中往往借助于在分析業務模式的基礎上與市場對比人力成本投產比。

2）業務模式

在分析人力需求的時候一定要懂業務，要熟悉業務模式。不同的模式對人力需求差異很大。同樣的銷售額，復雜產品相對于簡單產品對人力的需求不同。

公司采取直銷模式還是代銷模式對人力的需求差異很大，直銷把費用用在自建隊伍上，代銷把手續費給到了其他代銷渠道。即使在比較人力成本投產比時，也要充分考慮業務模式，需要進行全面的分析考慮。

3）人力成本投產比

人力成本投產比是一個相對客觀的指標。不過需要注意的是，在相對接近的業務模式下才可以比較，另外對產出指標的采用要注意有可比性，如僅用銷售額不能完全說明問題，而利潤或核心價值指標相對更加科學。

一般的方法是與同業對比的前提是業務模式類似，與自己內部比較要考慮不同機構間的歷史因素和發展階段，常用的方式是投產比要逐年優化。