執行力，似乎是企業管理者們永恒的話題。



在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過：個別員工執行力差，有可能是個人能力的問題，但公司整體執行力差，還能全怪員工嗎？



本文建議，當管理者抱怨下屬執行力有問題時，首先應關注以下3個問題~



作者：吉田幸弘

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）



－01－

不要企圖改變下屬的意識

要改變下屬的行為習慣



下面是發生在某銷售分店的事。


這家分店雖然完成了銷售目標，但在開發新客戶上略顯不足。分店長想：“如果不在開發新客戶上多下功夫，下一年度就會干得十分費力。”



于是，他將課長們叫來，告訴他們讓各自的下屬全力開發新客戶。



A課長立刻對下屬進行意識改造。他不停向下屬強調：“今后必須開發新客戶 ，否則我們無法生存。”



下屬聽了答道，“明白了，今后我會努力開發新客戶”，然而遲遲沒有行動。



A課長想，只要反復叮囑，下屬一定會改變。于是，他一有機會就強調“必須開發新客戶”，希望下屬將這句話刻在腦子里。



然而，3個月過去了，下屬還是老樣子，只去拜訪有業績的老客戶，結果在10人的團隊中，平均下來，每個人只開發了兩個新客戶。



終于，在一次會議上，A課長忍不住發了脾氣，罵了下屬。從那時起，團隊成員的心離A課長越來越遠，A課長變成了“孤家寡人”，更別提開發新客戶了。





另一邊，B課長首先思考的是如何改變下屬的行為。



雖說需要行動，但猛然間讓下屬每天打20個電話邀約客戶，他們必將受挫。



于是，B課長讓下屬利用每天晨會結束到出外勤之間的這段時間，每個人打3個電話邀約客戶。這種工作對下屬來說并不算難以負荷，因此他們都能堅持。



就這樣，堅持了3個月，最后在10個人的團隊中，平均每個人開發了5個新客戶。



要想做出結果，重點在于展開具體行動。


像A課長般一味強調“改變意識”，下屬是不會改變的。因為他們并不知道應該具體從哪里入手。



所以，花一些心思讓行動變得不太困難，使人可以堅持下去，這一點也十分重要。


有兩個小竅門分享給大家：



1、制定平時的例行動作



像剛才的例子，正因為晨會后大家一起做例行動作，才能堅持下去。



在開始做某事之時，制定一些類似的例行動作，換個說法，規定一些“儀式”，下屬自然會產生“好！干起來”的感覺。



譬如，我在寫東西之前，會先給自己沖一杯咖啡，意在告訴自己：“沖完咖啡就到寫作時間了”，精神自然開始集中在寫作上。



2、只做一點就停下



在領導者看來，下屬不應該只做三件事，而應該做10件、20件事。但是如果一開始就追求數量，下屬很難持續下去，這叫作“穩態反應”（穩定性）。



生物具備自我恢復原狀的機能。當生物的體溫或血糖出現異常時，這種機能就會發揮作用。



同樣的道理，一上來就讓人長時間從事全新的活動，人體很快就會回到原來的狀態。所以，吃飯不要吃得太飽，要讓肚子保持八分飽的狀態，這是保持健康的秘訣。



要讓行動堅持下去，重點在于“消除零行動的日子”。就這個例子而言，如果下屬早上工作太忙，擠不出時間打電話，那么可以規定“傍晚必須打一個電話或發一封郵件”作為彌補。



能干的領導者在改變下屬的意識之前，會先推動下屬邁出第一步，再開動腦筋，設法使下屬將行為堅持下去。




－02－

不要只講道理

信賴和熱情也很重要



在以前，上司的命令、指示是絕對不可違背的。但在現代，職場中濫用權力等問題遭到人們非議，因此，用“職權”“地位”驅使他人的強權管理已經大為減少。



那么，在當下這個時代，應該怎樣調動下屬呢？



領導者A認為，在當下這個時代，只要自己能講出充分的道理，下屬就會行動。于是，他企圖用無可爭辯的正確邏輯，即通過講道理說服下屬。



然而這個方法并不奏效。在之前邏輯分析類書籍大行其道之時，出現了大量認為“只要自己講得有道理，別人就會行動”的“邏輯迷”，而A就是這樣的“邏輯迷”。



A的辦法不奏效的原因，是他忽視了一點：比起“講話的內容”，人們更在意“話是誰說的”。



古希臘哲學家亞里士多德說過：“讓他人行動起來有三個要素。”這三個要素是信賴、熱情和道理。



只要三者缺一，或者不依照這個次序，那么無論你想告訴別人什么，都不會順利。



換言之，在向對方講“道理”之前，首先彼此之間要有“信賴”，這是基礎，然后還需要有“熱情”。



譬如，一位領導者對你說：“不完成本年度目標的話，分店或許會維持不下去，所以，讓我們一起努力度過這個危機。”



假如說這些話的領導者平時思想讓人捉摸不定，說話語氣冰冷生硬，做事只重視形式，你肯定不會產生“好好干”的想法。



要是我的話，我會想：“現在才說這些有什么用。”



但假如這位領導者平時與員工建立了信賴關系，說話也充滿感情，下屬自然會產生“無論如何也要克服困難”的想法，團隊也會緊緊地團結在一起。



這與亞里士多德的思想完全一致。



“道理”固然重要，但是，在講道理之前若沒有“信賴”與“熱情”，人是不會行動的。




要想成為值得下屬信賴的領導者，重點在于下面兩點：



1、遵守承諾，哪怕是微不足道的諾言



上司比下屬忙，有時盡管對下屬做出承諾，卻可能拖延，甚至沒有行動。



那些往往是一些小小的承諾，但許諾的是你這個領導者，既然許諾了，就請遵守自己的諾言。



你遵守對客戶和上司的承諾，卻不太在意對下屬的承諾。下屬對你這種不上心的態度的留意程度，遠超出你的想象。



所以，要么先兌現自己的承諾，哪怕拖延一下其他事；要么別隨口客套，輕率地許下承諾。



2、言行一致



身為領導者，必須說到做到。



假設你是一位兼任管理工作的銷售人員，在團隊成員面前說過打算開發新客戶，卻因為工作太忙而做不到。這時候你在會議中說“大家要多開發新客戶”，就會遭到反駁：



“領導自己也沒有做到。”

“成天叫我們整理辦公桌，自己的桌面卻到處都是亂放的文件。”

“叫我們給文件加密，自己卻總是不加密就發出去。”



下屬時刻在留意領導者的一言一行，所以，領導者要注意言行一致。



－03－

不要只給最優方法

要一次提供多個，讓下屬自己選

圖片

某部門的領導者A每當希望下屬改進時，只給出一個自認為最滿意的修改方案。他認為，這樣下屬就不會困惑，并能按照意見好好行動。





例如，他給銷售業績不佳的下屬如下建議。



上司：“今年只剩3個月了。業績完成得不是很理想。你覺得最后沖刺一下的話，能完成多少？”



下屬：“預計大概500萬日元。”



上司：“是嗎？你在開拓新業務上還是比較弱啊。”



下屬：“是的。對不起。”



上司：“這是房地產開發商的名單，你挨個聯系一下試試看吧。”



下屬：“……好的。”



另一個部門的領導者B在幫助下屬改進時，即使心中已經有了一個正確答案，也不會只給對方提供一個選擇，而是提供2~3個改進方法，讓下屬從中自由挑選。



上司：“今年只剩3個月了，業績完成得不是很理想。你覺得最后沖刺一下的話，能完成多少？”



下屬：“預計大概500萬日元。”



上司：“是嗎？你可以多開發一些新客戶，或者讓老客戶多下訂單，又或者可以試試接觸一下那些‘休眠’客戶，你想怎么做？”



下屬：“我想攻一攻新客戶。”



上司：“我知道了。在現在這段時間，有可能下訂單的新客戶有房地產開發商、保險公司、信用銀行，你打算攻哪個？”



下屬：“我想先接觸一下房地產開發商。”



上面兩段對話最后的結論雖然一樣，但你覺得哪種方式會使團隊成員表現得更好？



按照A的做法，下屬只能被動接受上司的指示，沒有其他選擇，這叫作“說服”。



被“說服”產生的行動通常伴隨著“不得不做”的無奈，帶上“被迫”的色彩，難以產生好結果。



但凡是人，都有“不愿被說服”的心理，因為人人都希望表達自己的意見，決定自己的行為。



比起被別人指揮，自己選擇的行動更容易令人產生“主人翁感”，讓人有更高的積極性。



另外，一個人對自己決定的事也比較容易萌生責任感。



B的做法與人的心理需求相符，因此下屬比較容易接受。



事實上，后來表現較好的確實是B的下屬。



“說服”有“我讓你明白”的味道，而“心服”來自“自己弄明白”。



被說服與主動接受，兩者在行動上的積極性截然不同，行動的質量自然也不同，得出的結果也大相徑庭。



因此，領導者希望下屬做某事時，與其告訴下屬“你要這么做”，不如說“這么做與那么做，你選哪個”，讓下屬可以挑選。



即使之后下屬干得不太順利，按照B的做法，下屬也會覺得“這是我自己選的，沒辦法”，從而坦然接受。但按照A的做法，下屬不會將該工作當成“自己的事”，自然無法接受。



如果下屬按照上司的吩咐行動，在事情不順時還被上司追問“是什么原因導致做不到”，就會對領導者產生不信任的感覺。



要想下屬積極行動，不應說服，而應留意如何讓對方“接受”工作。