相信大家都會發現一個現象，無論是開業務研討會、問題解決會，還是項目復盤會、跨部門溝通會……當遇到一些難以定論的問題時，很容易將原因歸結為“沒有培訓”“培訓不夠”“培訓效果不好”，培訓負責人對此也百口莫辯。

因此，培訓人在開展一場員工培養項目時，必須闖過五道關——培訓“行不行”、團隊“愿不愿”、員工“能不能”、業務“用不用”、結果“好不好”，不僅可以避免不必要的“背鍋”，更能讓培訓帶來實效。以下，敬請enjoy~~

作者：朱麗君 來源：培訓雜志


培訓“行不行”


“沒有培訓是不行的，但培訓并非萬能的”，當培訓部門接到一個項目時，不能盲目開展，而是要與項目發起人澄清該問題是不是培訓能夠解決的。




曾經有一位業務負責人邀請我為他們組織一堂關于執行力的課程，因為他發現一些員工做事只做到六七十分，執行不到位。后來與員工聊天才發現，做六七十分和一百分得到的組織回饋是一樣的——不會因為做得少而被批評，也不會因為做得多而獲得獎勵。那么，這類問題就不是培訓能夠解決的，而是需要人資部門完善獎懲機制。




團隊“愿不愿”

排除非培訓能解決的問題之后，培訓團隊開始著手具體的項目，從需求調研到實施，一步步推進。在培養學員時，要注意應先解決員工的“愿力”問題，無論是團隊還是個人，“愿不愿”大于“能不能”，只要一個團隊整體有“成長、成事、成就”的愿力，能力是可以通過引進“鯰魚”、在項目中歷練、團隊賦能等方式方法解決 的。



提升員工愿力在服務行業體現得尤為明顯，因為某些基礎性服務工作沒有特別高的技能要求，基本都可以很快習得，但能否做好，則取決于員工的主觀意愿度。




之前，我在一家五星級酒店擔任質檢培訓負責人時，采取了人力激勵機制、上級輔導技巧、文化價值觀引導三管齊下的方式，幫助一線員工解決做事的意愿問題。

以文化價值觀角度為例，我們著重搜集員工日常工作中“多做一步”的服務案例，不僅將這些行為作為月度表彰和獎金激勵時的重要參考，而且做成標桿，在內網、內刊和文化宣傳欄中持續推廣，激勵更多員工滿懷激情投入工作。





員工“能不能”

在解決了員工“愿不愿”的問題之后，便可以開始下一項工作——解決他們的能力問題。當培訓內容與員工現有能力匹配度較高時，員工戰斗力大增，如虎添翼；若提供的培訓難度系數過高，就會發現這場培訓花費的時間成本、資金成本與結果不成正比。




某次，在與一位企業大學培訓項目負責人閑聊時了解到，該企業一把手在外研習了戰略解碼工具后獲益匪淺，便要求在基層管理者的培訓項目中推行該工具，結果并不如愿。因為基層管理者離組織戰略較遠，缺乏戰略認知和整體經營思維。





除了要考慮學員能不能接受培訓之外，也要考慮培訓與他們工作壓力節奏的匹配度，否則也易出現“不吸收、不消化”的情況。



業務“用不用”

上述方案其實只是解決了業務培訓的局部問題，對于企業而言，能否有用才是核心。也就是說，即使團隊愿意學、學員也有能力學，但如果該培訓結束之后沒有用武之地，一切都無意義。所以倒推來看，學什么、怎么學、給誰學，要基于應用場景去設計，“用以致學”是王道。




前不久，我們計劃開展一場財務專題培訓，若按照慣例，無非是邀請內外部財務大佬前來，分享一些通用財務知識。但經過培訓調研后，我們采取了典型案例探討工作坊的形式，為業務負責人和財務負責人創造了一個直面問題、尋求共識的場域，共同探尋痛點解決方案。



當那些發生在業務團隊和財務團隊身邊的、活生生的案例放進工作坊后，所有參與者瞬間被激活，因為這些案例讓他們有了強烈的代入感和痛感，解決問題就成為順其自然的事情。工作坊結束時，大家共同形成了12項可落地、可執行、可跟蹤的行動計劃，實實在在優化了“業財”系統。






結果“好不好”

學員學了，最終也運用到業務中了，培訓便終止了嗎？并非如此。企業的任何一項活動都要考慮投入產出比，培訓也不例外。培訓結果到底如何，是需要呈現出來的。因此，我在設計培養項目、開展工作坊、講授課程時，都會先明確目標和產出。





2021年，集團啟動了很多子公司人才梯隊培養項目，學堂以項目顧問和學習顧問的身份參與其中。在設立每一個培養項目時，我都會通過教練的方式，引導學員一步步梳理目標，從最初的模糊模樣，變成可量化的細分指標。目標和結果是相對應的，基于目標，我們在培訓后的推行效果上比對達成率，可以清晰地看到培訓帶來的成績。


培訓“行不行”、團隊“愿不愿”、員工“能不能”、業務“用不用”、結果“好不好”是每個想開展培訓、期望以培訓解決問題的人需提前考慮的。作為培訓人，也要與他們厘清這些問題，才不至于執行了一場沒有結果的“假”培訓。