1 —
不用KPI，用OKR

雷一冰告訴我，管理員工，我們不用KPI，用OKR。
字節跳動，可能是中國比較出名的OKR使用者，至少是之一吧。我之前也寫過一些文章，解釋過OKR。
什么是OKR？
OKR，就是Objectives & Key Results。一種Intel率先使用，Google發揚光大的，目標管理系統。
OKR和KPI，到底有什么不同呢？主要有三點：
1、透明：
很多用KPI管理的公司，通常不希望把每個人的目標公開。為什么我的高，你的低？這樣會引起爭論。甚至，可能會泄露公司的戰略意圖。
而OKR的基本原則，或者說使用OKR公司的普遍文化，是透明。如果你愿意，任何人，都可以看到任何人的OKR。包括CEO的。
因為要相信透明的力量。給聰明人足夠的、透明的信息環境，優秀的團隊，才會自然而然“生長”出來。所以盡量把一切都讓大家知道，沒什么可保密的。
這樣，就可以“對齊”。所有人定目標時，左看右看，上看下看，保持目標一致，力出一孔。
然后，才可以“協同”。進行項目時，一起開會前，先看看對方的OKR，知道怎樣合作，能幫到共同目標的實現。
2、部分自下而上
董事會給CEO定KPI，CEO給高管定KPI，層層向下。這樣的KPI體系，有分解和承接的功能，但并不能充分發揮全員共創的智慧。
OKR，鼓勵部分O和KR，是由員工發起的。
你發起的OKR，也要支撐上級，或者其他人的OKR。如果不支撐呢？上級覺得是個不錯的方向，也會同意。
這樣，既有利于支撐結果，也給予了目標設定的靈活度，能很好地利用大家的智慧。
3、不考核
絕大部分使用KPI的公司，都會用KPI來考核員工。因此，KPI成為了“考核指標”的代名詞。
但是，你考核什么，員工就會給你什么。與考核無關的，能不做就不做。年初談指標時，員工和老板斗智斗勇，就是希望把KPI談低一點。
但是OKR不考核。
因為目標是目標，獎金是獎金。一旦用獎金來管理目標，員工和公司就會關于目標的大小，進行拉扯和博弈。不考核，也是鼓勵員工設定更有挑戰性的目標。
雷一冰說，現在，公司所有人的OKR，都在飛書OKR里做了對齊。只要你點擊別人的頭像，就能看到他的OKR。
然后，他就點開了其中一位下屬，馮麗麗同學的OKR。你能清楚地看見，作為一名SaaS的前端研發，馮麗麗圍繞業務，自己思考和確定了一條重要的目標：
針對業務線現存問題，通過場景化解決方案，助力業務線的品質提升。
以及，為了實現這個目標，她寫的3條KR。

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工作總結

我問雷一冰，但公司總歸是要考核的啊，不然怎么決定晉升，怎么發獎金呢？
不考核OKR，怎么辦？
他說，我們在飛書績效里，會用360度評估，讓你周圍的人，給你打分。你的表現，大家都看在眼里。因此360度評估，是非常有價值的信息。
然后，上級會根據這些信息，對下屬進行考核。
嗯，那具體怎么做呢？
首先，想讓別人給你打分反饋之前，你自己得先有總結吧。
所以，每個人要先寫一寫，客觀地回顧下自己的工作。我的OKR，到底完成得怎么樣了？或者說，在OKR的引領下，做出了哪些實質性成績？
你看，這就是馮麗麗同學對自己的工作總結。
嗯。有產出，有具體數字。做得不錯。
而且，作為一名研發，很多是燒腦的探索工作，最后不一定真的能做出來結果。不過有些嘗試即使失敗了，也是有意義的，證明了一種方法確實不行，其他同學就不用在錯誤的道路上繼續浪費時間。
但是，馮麗麗設計落地了不少解決方案，應該說相當不容易。同時還做了很多探索，想要為業務提高效率。這些嘗試，都挺好。
雷一冰說，看著這份總結，你就能知道她完成了什么樣的重點工作。而且，不僅僅是目標完成了沒有，你甚至能感受到，她在工作時的思考和努力。
這些信息，就能成為別人給她的評估參考。
嗯。那然后呢？
回顧完自己的工作，接下來要干什么？
接下來，你就可以在飛書績效里，邀請別人對你進行360度評估了。


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360邀請

360度邀請，具體要邀請誰？
邀請你的上級，你的下屬，甚至是別的部門同事，總之是和你有密切協作的人。因為你的努力和成就，他們最清楚，讓他們來給你打分。
每次邀請，一般平均會有10-20人。有時甚至會有40-50人。
你看，馮麗麗邀請了10幾個人。有她相同上級的同事，直屬下級。同時也包括了不同上級的同事，等等。
不同級別的人，都有邀請和覆蓋，她和這些人也都有協作，希望這些同學能給她打分。
眾人眼中的你，才是真實的你。
但是，我忍不住問，你邀請了那么多人，其他人也邀請了那么多人，那評得過來嗎？
雷一冰說，不用擔心。實在不行，你也可以拒絕啊，只要你寫明原因。
還記得我們前面聊OKR時說的嗎，組織一定要公開透明。所以哪怕連拒絕，也要公開透明。
拒絕的原因，可能是合作比較少，可能是不了解對方崗位要求，可能是收到了過多邀請，也可能是確實不方便評估等等。是什么原因，你就寫什么原因。
而我們往往也能在拒絕中，發現更多細節的信息量。
因為360度評估，就是幫助管理者掌握收集更多信息的。很多績效評估時出現的問題，也經常是因為管理者掌握的信息不夠多，不夠有價值。
所以，管理者不應該拒絕更多信息。因此哪怕是拒絕這一個動作，我們也要創造機會，讓組織里的信息透明和流動起來。
嗯，很有道理。
那發送完邀請之后呢？是不是就可以評估了？


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360確認

不是。還要上級做360的確認。
啊？為什么？為什么上級還要再做一次確認呢？
因為如果你只邀請和你關系好的人怎么辦？如果你邀請的人數太少怎么辦？如果你邀請的人覆蓋不了日常的協作對象怎么辦？
360度評估，就是希望用更多人的打分，讓我們對一個人的評估，從主觀接近客觀。
360度評估，應該要體現更多維度關于這位被評估同學的信息，盡量實現合理和準確。
而剛剛提到的那些“怎么辦”，可能都會導致信息的不充分不全面。
所以，下屬給周圍的人發送360邀請之后，上級也可以幫助這位同學邀請更多的人一起來評估，再做一次確認。
而下級自己邀請的360，我們也不會刪除。這也是為了防止上級視角的局限性，只看到自己想看到的。
比如說，我就在飛書績效里幫馮麗麗又邀請了一位同學，楊金金。
為什么？
楊金金，是產品部門的一位leader。馮麗麗作為研發，在平常的工作中和產品部門的同事會有不少交集，她有邀請平級的同學，但她可能不太好意思邀請這位跨職能部門的leader。
可是在平常的協作中，我想楊金金應該也有自己的感受和反饋，有不同于研發視角的信息輸入，所以我也邀請她一起，來進行一個更全面的評價。
幫她邀請完之后，這時就可以確認了。
那確認完之后呢？要怎么進行360評估？


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360評估

我們會從幾個方面來進行打分。
就比如說業績吧，我們分為了8個等級：F、I、M-、M、M+、E、E+、O。
對應成中文就是：不合格、待改進、符合預期-、符合預期、符合預期+、超出預期、超出預期+、卓越。
而收到360邀請的同學們，這時就可以開始打分了。
比如說剛剛提到的楊金金，她給馮麗麗的業績，打了M+（符合預期+）。
她認為馮麗麗做得好的地方，是技術產品Sense好，推動力好，對于業務團隊支持好。整體產出結果和效果高于預期。
看來馮麗麗做得不錯。完成任務的質量，響應的速度，業務的配合度，都能讓對方滿意。
但是，需要改進的地方，是要繼續提升自己的專業知識和產品能力。
確實，作為一名研發，技術方面的專業知識非常重要，也要對產品有更多的理解，這樣才能更好地幫助到業務。這些方面，需要加強。
這個反饋，很有價值。
再來看看另一位同學，劉暢給出的打分。劉暢，在業績方面給了E（超出預期）。
作為平級的研發同事，他應該會在具體的技術方面有更多反饋。
在他看來，馮麗麗做得好的地方，是參與開發的量很高，質量也不錯，很少遇到線上問題。而且還組織了技術的答疑交流。
馮麗麗工作方面做得不錯，還很樂于分享，這一點，非常好。
但是，同樣有需要改進的地方，在業務方的支持方面，思考得更深入一些，比如發版迭代模式?？磥恚€是有可以繼續提高的空間。
劉暢的反饋，補充了其他視角，也很有價值。
雷一冰說到這里時，我又忍不住問他，這些反饋都很好，但是如果真要打分了，大家會不會因此不敢說話，然后“手下留情”呢？
不會。因為360評估的結果，員工本人是看不到的。
我們鼓勵公開透明，鼓勵坦誠清晰，鼓勵大家說真話。這樣一來，管理者看到的，就不僅僅是員工的自我認知，還有周圍的人對他的真實反饋。
而這些反饋，也都是實名的。如果是匿名，那么寫的內容可能就會很模糊，甚至變成吐槽，那么反饋也就失真了。
這些真實的一手信息，對管理者的判斷非常重要和寶貴。
但是，假如我在評估時，真的有話想對馮麗麗說，可她又看不見，怎么辦？
那你可以留言啊。
在飛書績效的系統里，你有什么樣的建議和反饋，最后都可以單獨再寫一段留言讓她知道。你的鼓勵和認可，她會看見的。

那所有人都評估完之后呢？再下一步是什么？
下一步，是自評。


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自評

??？還有自評？剛剛不是有過工作總結了嗎，怎么還要自評嗎？
因為工作總結和自評，還是有些不同的。
工作總結，是客觀描述你完成的重點工作，作為大家對你評估的參考。但是自評，是你對自己的打分。
給自己打分，也很重要。這能讓上級知道，你是如何看待自己的。
在管理上，我們經常強調，要no surprise。
什么意思？
就是員工對自己應該有不偏不倚的自我認知，對自己的工作，能有正確的預期。
但是，如果最后得分的結果，非常地出乎意料，那么就有可能是管理者之前和員工溝通不夠，也可能是員工的自我認知產生比較嚴重的偏差。
因此，知道下屬給自己的打分，對管理者來說，也是很重要的信息。
馮麗麗，也反饋了自己的工作，總結了自己做得好的，和需要改進的地方。
然后，在飛書績效的系統里，給自己的業績打了一個M——符合預期。


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上級評估

自評之后，就是上級評估。
雷一冰說，我們前面的流程，都是為了盡可能給管理者反饋更多的信息。
現在，已經有了馮麗麗的OKR內容，工作總結，別人對她的360評估，她的自評，信息比較充分了。然后，我就可以根據這些信息，來綜合判斷，給她打分。
怎么打呢？
很簡單，在飛書績效里，管理者可以一邊看著左邊的信息，一邊在右邊進行評價和評分。需要什么信息，隨時點擊查看就行。

比如說，我想看看關于馮麗麗同學的總體信息，可以先點360評估，看看給她打分的其他人，對她的評分分布是什么樣的。
馮麗麗，邀請了15人，相同上級同事2人，不同上級同事5人，直屬下級2人，虛線下級1人，隔線下級5人。
人數夠了，覆蓋的范圍也夠了。
其中，有13人完成了評估，有2個人拒絕了邀請。
這時，也可以點開看看，為什么有2個人拒絕。都是因為收到的邀請過多，評不過來。好吧，沒關系?？纯雌渌?3個人，對她的業績評價。
業績的分布，F（不合格）-0人，I（待改進）-0人，M-（符合預期-）-1人，M（符合預期）-3人，M+（符合預期+）-5人，E（超出預期）-4人，E+（超出預期+）-0人，O（卓越）-0人。
大體的情況，有數了。
然后，也可以再挖掘一些細節，繼續點擊，下鉆穿透到具體的同學，看看對馮麗麗的打分和評價。

比如說，我就發現一位叫薛文泉的同學，他是SaaS的運營，還是主動來給馮麗麗評估的。
主動評估，那我更應該認真看一看他的反饋。

他的反饋里面，有一條很有價值，在待改進的部分：
有一些ego，對自己的技術方案很有堅持，溝通方式和能力還需要再提升。
為什么很有價值？
你想想，因為他是主動評估的啊。如果馮麗麗做得不好，他沒必要專門再來澆盆冷水吧。而且，他給馮麗麗的業績打分，是M（符合預期）。
而且，這個M（符合預期），還是在“手緊”的前提下打出來的。
你看，系統通過算法，判斷出薛文泉的評估尺度，是“嚴格”，這就說明他平時打分時手比別人緊。
手緊，還給出M（符合預期），寫下了待改進的地方，說明薛文泉的反饋，還是比較中肯的，是真心提出了建議。
馮麗麗有自己的ego，溝通方面要再提升，這也彌補了我的視角盲區。我記下來了，回頭也需要反饋給馮麗麗，幫助她更好地提升。
雷一冰說，我就這樣一點點判斷和分析信息，回顧馮麗麗的工作，最后給她評價和評分。
然后，雷一冰綜合了所有信息，寫下對下屬馮麗麗的反饋，以及決定最后業績的評分：M+（符合預期+）。


— 8 —
績效校準

現在，上級打完分了，是不是就可以公布績效結果了？
不行。還必須要進行一輪績效校準。
為什么？
因為管理者對于信息的判斷，可能依然是有偏差的?；蛘哒f，管理者的管理經驗，可能依然是不夠豐富的。
這個時候，就需要管理者和他的上級一起，做一輪績效校準。
雷一冰說，我得和我的上級一起，對比我團隊里面不同員工的績效，找出評價可能不合理的地方，并校準結果，進一步確?？冃гu估的準確。
那么，怎么校準？
在飛書績效里，設計了績效的校準矩陣功能。可以根據矩陣，來對比不同員工的績效是否合理。

比如說，馮麗麗的績效，她的自評是M（符合預期），我作為上級給她的評價卻是M+（符合預期+）。
那么，為什么馮麗麗的績效評分會更高？這時，我就需要和我的上級一起，過一遍馮麗麗的360評估，認真討論她平時的業績和產出，解釋我判斷的原因。
在這個矩陣里，我和上級可以看到整個團隊的情況，把成員們分門別類放在一起。就像馮麗麗所在的技術崗位，我們可以把不同級別的，做技術的同學都放在一個矩陣里，來進行橫向比較，看看她的績效是不是真的好。
然后，經過討論，我們才能最終確認和肯定，馮麗麗的業績，是真的當得起這個M+（符合預期+）的。
再比如說，我們還可以通過統計報表，來校準員工的績效。在這張表格里，就有我必須要重點關注的三個同學。
他們分別位于對角線的兩側，在重點關注區域里面。有兩位同學的自評都是E+（超出預期+），但我分別只給了I（待改進）和M-（符合預期-）。還有一個同學的自評是M-（符合預期-），但我卻給了E+（超出預期+）。
這三個同學的績效評分，和組織的預期相差太大了。一定是出了什么問題，我要和上級再分析分析，看看到底是為什么。
而除了看每個同學的情況之外，也還可以看整個團隊的績效分布，從另一些視角來判斷績效的情況。
比如說，我們有時也會發現這樣的情況，一整個部門的業績都不太好，但績效打分的時候，卻有一半的人拿到了E（超出預期）。
這時，就需要管理者繼續下鉆穿透，分析員工的績效矩陣?？纯催@些高績效的員工，是不是真的做出了足夠大的貢獻。
如果沒有，也可以及時進行調整，讓績效結果更加合理。
雷一冰說，我們就是通過這樣的方式，讓更高一級的管理者參與績效校準。而這么做，其實也會有3個好處：
1、拉齊標準
管理者手中拿著的，應該是同一把尺。標準拉齊了，才能客觀地評估每個人的績效。
2、培養管理者
績效校準的過程，需要更高一級管理者的參與。這個討論和校準的過程，也同時培養了下級管理者的管理能力。
3、人才盤點
過每一個人的時候，我們都會點進去看具體同學的360評估，當我們看每一個case的時候，也相當于做了一次人才的盤點。


— 9 —
績效確認

雷一冰說，當我們做完績效校準之后，才是最終的績效確認。
而經過充分討論和校準后的績效，才是一個好的績效。
聽到這里，我也問他，什么是好的績效？
最重要的，可能就是這兩點：
第一，對于組織來說，準確評價員工和團隊的貢獻。然后，給優秀的人足夠激勵。
第二，對于員工來說，準確認識自己，對自己有更清晰的認知，知道如何讓自己變得更好。
在飛書績效里，我們想做的，就是準確合理評估每個人的業績。
并且保證在業績面前，人人平等。
看著這些截圖，我問雷一冰，你們做一次這樣完整的績效考核，應該要花不少時間吧？
是啊。每一次360評估，都要花大半天，甚至是兩三天才能做完。
而每次績效考核的周期，可能要花7-8周的時間才能完成。
你知道嗎，我突然有了一種感受：
這是真正把公司當作了產品。
我常說，產品的增長，業務的發展，就像鵝蛋，那是最終的結果。
但是，推動增長和發展的，很大程度是因為組織的支持，是因為那只鵝。
下蛋，是鵝的工作。養鵝，是公司的工作。
字節跳動，真的是把公司當作了產品在研究。
研究如何讓目標上下同欲，研究如何合理評估和激勵人才，研究如何讓組織變得更好。