編輯：人力君

作者：老孫大師兄
來源：老孫大師兄的花果山
（ID：laosundehuaguoshan）




為了招聘需求而設(shè)定的勝任素質(zhì)模型，一定要在范圍區(qū)間這個度上進(jìn)行把控

——人力君


每件工作都有起始點，大部分的起始點，在任務(wù)目標(biāo)下達(dá)上。我們已經(jīng)穿越了不問是非，悶頭傻干的時代了，在任務(wù)目標(biāo)下達(dá)時，我們總喜歡問些“為什么”。這是讓我們可以“磨刀不誤砍柴工”的重要環(huán)節(jié)。

今天我們聊聊關(guān)于招聘中的“為什么”話題里，很重要的一個環(huán)節(jié)：挖掘勝任素質(zhì)模型（用戶畫像）。

挖掘勝任素質(zhì)模型這個小結(jié)，我用了一個副標(biāo)題叫做“用戶畫像”。這個副標(biāo)題很有營銷的味道。既然咱們講的是勝任素質(zhì)模型，所謂用戶畫像，明顯指向的是候選人。咱們就好好來梳理一下。



我有很多HR朋友，一聽說做勝任素質(zhì)模型，一個頭就有兩個大。不提別的復(fù)雜模型，就從冰山模型這個角度來思考吧，要想做好一個崗位的勝任素質(zhì)模型，所涵蓋的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)就不會低于50個。

對這50個指標(biāo)再進(jìn)行逐個分級描述，那就又是量級上的工作量覆蓋了。這還單單是一個崗位，我們大部分企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)再小，10幾20個崗位也是有的。在這種情況下，把所有崗位模型都做完，那簡直是愚公移山了。

更可怕的還不在這里，更可怕的是，創(chuàng)新型企業(yè)的組織架構(gòu)瞬息萬變，可能我們剛剛做完一套崗位勝任素質(zhì)模型后，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整了，很多崗位工作任務(wù)進(jìn)行了分解重組，這時候，我們除了哀嚎我們逝去的精力，也沒有其他可以做的事情了。

因此，在我看來，勝任素質(zhì)模型這件事，如果要做，最重要的一個核心必定是：“抓重點，找核心，能簡化到什么程度，就簡化到什么程度。”這不是偷懶，這是順應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的最有利抓手，也是營銷思維的一個重要理念之一：“迅速反應(yīng)，結(jié)果導(dǎo)向。”

那么，怎么做呢？



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在我以往的工作經(jīng)驗中，我們找到了一個能讓這件事變得最簡潔的四個操作步驟，分別是：設(shè)定標(biāo)桿、設(shè)定維度、設(shè)定工具、設(shè)定情景。

第一，設(shè)定標(biāo)桿：顧名思義，就是在團(tuán)隊中找到最優(yōu)配比人員，也就是找到團(tuán)隊業(yè)績的top人選，把這些人選設(shè)定成標(biāo)桿進(jìn)行研究。

有人問了，要是我們團(tuán)隊里面沒有這樣的標(biāo)桿人物怎么辦？這個也簡單，我有三個建議：多樣本調(diào)研、360度分析和虛擬標(biāo)桿設(shè)定。沒有最優(yōu)秀的一個人，總有某些人的優(yōu)勢值得總結(jié)吧？沒有100分的，總有80分的或60分的標(biāo)桿可以找尋吧？60分的標(biāo)桿缺失什么，360度分析一下，我們就在標(biāo)桿設(shè)定中補(bǔ)足什么總可以吧？甚至連60分的都沒有，就是一個純新增崗位，我們虛擬一個標(biāo)桿，總可以吧？

第二，設(shè)定維度：為什么要設(shè)定維度？這是勝任素質(zhì)模型的一個非常核心的部分。因為無邊際的模型不具備任何指導(dǎo)意義。前面我和講過標(biāo)準(zhǔn)維度過多的危害。

所以，在我看來，為了招聘需求而設(shè)定的勝任素質(zhì)模型，一定要在范圍區(qū)間這個度上進(jìn)行把控。一個勝任素質(zhì)模型需要考慮的維度，建議不要超過四個。做到精準(zhǔn)定位，聚焦核心。



第三，設(shè)定工具：也就是說在調(diào)研過程中，明確使用什么樣的工具，用什么樣的方式進(jìn)行評測、其核心步驟有哪些、最終統(tǒng)計方式是用歸納法還是演繹法等等。

我們熟知的工具一般有：績效行為分析、問卷調(diào)查、面談反饋、小組討論、大數(shù)據(jù)分析等等。不同的工具應(yīng)用不同的崗位，不同的情境，這都應(yīng)該提前設(shè)計。

第四，設(shè)定情景：我們需要在調(diào)研時針對空間維度和時間維度兩個不同的維度，進(jìn)行調(diào)研情境設(shè)定。

空間維度包括——上下級設(shè)定、平行溝通環(huán)節(jié)、內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)的權(quán)重、組織核心程度、流程中的位置。

時間維度包括——崗位發(fā)展規(guī)律，可以按照當(dāng)下、未來趨勢和風(fēng)險三個維度分析。在不同時間設(shè)定中的不同素質(zhì)演變曲線，并針對崗位標(biāo)桿、維度框架的要求做延展考慮。



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這個概念講述完畢了，我們用一個案例來演示一下。

如果某個大型呼叫中心，需要招聘一名TMk總監(jiān)，負(fù)責(zé)呼叫中心的營銷整體事務(wù)。

首先我們來找標(biāo)桿。高層崗位的標(biāo)桿不好找，原來的TMK總監(jiān)也是因為企業(yè)對其表現(xiàn)不滿意，才要招聘替補(bǔ)人選的。

這時候我們可以使用360度分析方式，來分析原來的TMK總監(jiān)的主要優(yōu)劣勢。我們發(fā)現(xiàn)他是個業(yè)務(wù)能手，管理智障。

公司準(zhǔn)備淘汰他的主要原因也是基于此。決策層對他的打分只有60分，缺失的40分都來自于內(nèi)部管理的混亂。

這個時候我們的標(biāo)桿就可以以這個TMK總監(jiān)的基礎(chǔ)業(yè)績能力加標(biāo)準(zhǔn)化管理能力的虛擬標(biāo)桿進(jìn)行建立了。

第二我們來設(shè)定一下維度：我習(xí)慣設(shè)定三個維度——“職業(yè)能力、職業(yè)意識和職業(yè)品德”。

我們在虛擬標(biāo)桿的指引下，很容易就能夠把這三個維度的達(dá)標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)制定出來。比如職業(yè)能力是100人團(tuán)隊月營業(yè)額不低于500萬，比如戰(zhàn)略意識強(qiáng)，可以站在決策層角度思考問題，至少帶領(lǐng)過80人以上的團(tuán)隊，知道分級管理的方式。再比如對營銷職業(yè)的職業(yè)操守有著嚴(yán)格的個人原則和底線設(shè)定等等。



第三我們來設(shè)定工具：調(diào)研職業(yè)能力維度，我們需要進(jìn)行往期績效數(shù)據(jù)分析（從入職到業(yè)績穩(wěn)定增長的時效和業(yè)績增長期限，淡旺季影響）和員工個人訪談（績效用何種工作量或話術(shù)行為達(dá)成，這些行為多少來自自發(fā)多少來自培訓(xùn)，個人能力的側(cè)重點是否對這些行為有影響）；

調(diào)研職業(yè)意識我們可以使用小組討論形式的面談（員工、員工上級和關(guān)聯(lián)流程部門對接人）；調(diào)研職業(yè)道德，我習(xí)慣使用測評和面談。可以根據(jù)級別和具體內(nèi)容，選擇不同的測評工具和面試問題。

最后我們設(shè)定情景：

空間維度：我們可以很容易的確立上下級匯報關(guān)系和平行溝通崗位、內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)的權(quán)重以及其在流程中的位置。同時這是個核心崗位，毋庸置疑。

時間維度我們經(jīng)過溝通得知，當(dāng)下的情況下需要候選人達(dá)成的是基礎(chǔ)業(yè)績的保底，未來期望他達(dá)成的是總?cè)肆υ鲩L不超過25%，但總業(yè)績增長不低于60%的業(yè)績狀況，并且達(dá)到團(tuán)隊離職率降低5個百分點，單人人均產(chǎn)出提高20%的團(tuán)隊管理目標(biāo)。中間的團(tuán)隊調(diào)整風(fēng)險和空降帶來的團(tuán)隊動蕩要在可控范圍內(nèi)等。

就這樣。我們用四個內(nèi)部調(diào)研的維度，就能比較直觀的得出一副勝任素質(zhì)模型，在營銷人員的口中，這就是那個被稱之為用戶畫像的東西。