如何做好績效考核？



現(xiàn)在很多公司都會按時進行績效考核，以此來檢驗一個員工這段時間的工作效率跟工作水平，初心是好的，但是現(xiàn)實確實很殘酷。



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很多人并不喜歡自己公司的績效考核，為什么？


首先從心理層面上來講，大多數人是不喜歡被考核的。因為當自己一個月的工作水平將要被別人評論時，心中難免出現(xiàn)一絲憂愁與焦慮，這屬于正常的情緒反應；

有時候，員工做的某些事不一定跟工作有必然的關系，這樣一牽扯進去就會有很多的特殊因素在里面；

其次，績效體系缺乏說服力，許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效溶于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力，背后沒有強大的績效文化理念支撐。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候，才組織一些填表和考核的工作。這種缺乏說服力的績效體系，本身就不具有吸引力，更別說得到大家的支持了。

考核方法不科學，指標設置不合理。績效考核是系統(tǒng)工程，和公司戰(zhàn)略目標，員工薪酬，晉升都是緊密掛鉤的，但很多公司沒有系統(tǒng)學習科學原理方法，也沒有請專業(yè)的機構輔導，只是憑感覺或者在網上搜集一些資料，最終導致考核流于形式；

績效激勵受到局限，例如員工培訓、調整職務、員工生涯規(guī)劃等方面，還沒有與績效考核結果實現(xiàn)直接掛鉤。

本來公司在管理方面就存在欠缺問題，這時候如果考核績效只會消磨員工的工作積極性，引起員工的不滿，厭惡績效考核，領導者應該正確認識公司存在的一些問題，先把考核的基礎工作安排好。




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如何化解員工對績效的排斥心理？避免企業(yè)因引進績效考核而使團隊士氣大不如前的情況的發(fā)生？

（1）建立恰當的激勵機制

激勵機制要能激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升；激勵機制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端；激勵內容要符合員工的真正需求，充分考慮員工個體實際需求特征、公司發(fā)展現(xiàn)狀以及社會發(fā)展需求；

（2）站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度設計

績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度、站在提高組織和個人績效的角度來設計的，旨在使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致；

（3）系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件

例如：企業(yè)的基礎管理水平相對較高、公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結構適應公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責權明晰、薪酬體系能實現(xiàn)公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備、公司具備較強的執(zhí)行力、公司決策領導對績效管理有明顯的支撐，以及公司領導是否注重績效輔導和溝通環(huán)節(jié)等等；



（4）考核應注重結果考核和過程控制的平衡

管理的效益，不僅體現(xiàn)在管理結果上，更為重要的體現(xiàn)是：管理過程的優(yōu)秀保證了管理結果的優(yōu)秀。

把管理過程管起來，管理流程的良好運行就得到有效的推行和實施。企業(yè)需要對過程控制有實質有效辦法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受；

（5）應注重管理者和員工的互動和責任共擔

應建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質，進而提升個人和組織績效；

（6）要激勵大多數人，而不是部分人

只激勵第一名的績效管理體系絕不是好的體系。絕不是！既然作為績效管理體系，既然作為一個管理體系，一定是通過體系促進普通人創(chuàng)造更好業(yè)績的機制。

所以對一個公司設計績效管理體系來講，一定是可以得到絕大多數人的支持、執(zhí)行才是績效管理體系的前提和目的。