前兩天和一個朋友吃飯，聊到“傳聲筒”型的員工，頗有感慨。
他在一家知名上市互聯網公司做總監，最近剛升職，接管了隔壁一個部門。但這個部門有一半都是“傳聲筒”型的員工，平時工作只會傳話，不會思考，更不會去積極改進工作方法，所以效率一直很低。為此他叫苦不迭，尋求我的建議。
今天的文章，我就和大家聊聊這個在職場中最普遍的存在，傳聲筒員工。同時也提出一些自己的看法，希望能對各位有所啟示。
作者 |張良計
來源丨張良計


1. “傳聲筒”員工，是團隊效率的隱性殺手

首先，什么樣的員工容易成為傳聲筒呢？
那些在團隊中充當協調、對接和溝通角色的人。

比如廣告公司的客戶服務人員，咨詢公司的項目經理等等。這些人都是一個項目、一個團隊里的“信息中樞”。

他們既要接受和理解外部的需求，也要準確地給內部下達工作指令，最終引導團隊完成價值產出（如下圖）：


別看描述地這么簡單，想要把它做好卻異常困難。我剛工作時，一位前輩告訴我做好這類角色的秘訣，就是一句話：

在“外部期望”和“內部能力”之間，找到最佳平衡。

簡而言之，就是既不能讓外部的期望過高，脫離實際，也不能讓內部的能力太低，無法交付。這是一個既需要智商，更需要情商的工作。

而傳聲筒員工最大的弊病，就是做不到平衡，導致外部需求和內部能力之間的失衡，從而浪費了團隊大量的時間和精力。他們雖然是中間協調者，不直接產出效果和價值，但卻是團隊效率的隱形殺手。

傳聲筒員工最擅長的事情，用16個字就可以概括：

復制黏貼，端茶倒水，微信拉群，叫人開會。

復制黏貼，就是把老板說的話，客戶說的話，供應商說的話，原封不動照搬過來。他們從來不去想這些話的對錯與否，也不會思考傳達出去的效果如何，更不會自己進行判斷、修改和加工。他們的角色，僅僅是充當一根電話線或郵件收發箱。

比如客戶叫他改一個東西，永遠都是回答“好的我這就叫人去改”，然后轉身就把之前溝通好的需求全部推翻重來。就是這么反反復復，最后把內部做事的人弄得筋疲力竭。這就是我們常說的“對外360度跪舔客戶，對內720度搞死自己人”。

正是因為他們沒有自己的想法，所以只能寄希望于能做事的人。于是第二招“端茶倒水”就有了用武之地。

一個合格的傳聲筒員工，在需要同事幫忙的時候，可以擺出各種溫柔可親的姿態，又是幫忙叫奶茶，又是慷慨點外賣，有的甚至連敲腿捶背都用上了。

你說這么做有用嗎？有一點點用，至少這讓大家在拼命干活的時候不會怨聲載道。但實際上如果不是你需求理解錯誤，信息傳達失誤，大家也不會下班了還被留下來加班一個通宵。

而隨著移動辦公理念的興起，很多公司都開始喜歡在微信群里布置工作任務。這給傳聲筒員工帶來了極大的便利，因為他們覺得自己只用拉個群就算完成任務了。

在座的各位一定都有這樣的經歷，突然莫名其妙被拉到一個大群里，然后一堆PDF、PPT文件紛至沓來。緊接著一長串文字噼里啪啦出現在微信里：

“這些是XX項目的信息文件。Jerry 你看看這個，Lucy 你看看那個，Linda 你記得召集大家開會，下周三我們一起Review......”

“傳聲筒”倒是把工作任務布置完了一身輕松。可這個項目是什么背景，中間發生了什么事情，客戶的交付物有哪些，誰有時間做什么工作，內部資源如何協調，這都是需要坐下來仔細溝通的事情。可你去找他商量時，對方往往都會甩出一句：

“群里我都說得很明白了，你自己看。”

如果事情都有這么簡單，我自己都能去看，公司為什么要雇一個人來傳話？這不是閑得慌么。

等到工作真要開始做了，傳聲筒們又開始在群里廣發信息，召集大家開會。

而這個“開會”更多是形式大于內容。什么要保留，什么要修改，什么要放棄，什么要改進，這些記錄通通沒有。開會只是因為“老板說我們要開個會”。而他們也只會生硬地重復老板說過的話，然后繼續布置任務給大家去做。到最后會開了一堆，進展卻一個都沒有。

這不是搞笑嗎？

可正是這種“復制黏貼，端茶倒水，微信拉群，叫人開會”的人，廣泛存在于職場里。不信，各位回想一下身邊滿足上面描述的人，是不是腦子里一下子蹦出來好幾個名字？

圖片

2. “傳聲筒”員工，缺乏的是企業者精神

許多外企在新入職員工培訓的時候喜歡強調一個詞：

Ownership.

中文不好翻譯，但意思卻很簡單：

凡是經過你手的東西，無論大小，你都要對它的結果負責。你要把它當做自己的親生孩子一樣去對待。

我把這稱為“企業者精神”。

說是企業者，而不是企業家，區別在于企業者不必真的擁有一家企業，但可以在行動上朝著這個方向去邁進。

無論是大到一整個項目，還是小到一份簡單的報告，只要你參與了，就要把它當做自己的東西，而不是別人的責任。盡管很多時候，它們確實是別人的責任。

具備這種素質的人，未來大概率不會一直打工。這種“企業者意識”會讓他們養成站在全局看問題的習慣。

他們不會滿足于做一個“在其位，謀其事”的螺絲釘，而是會主動鉆研更多細節，提出更多見解，哪怕這些和他們目前的工作無關，但未來一定會有關。

這樣的人，將來當他們出去創業時，才能承擔起更大的重任。而不像在打工的時候，只會接受信息，傳遞命令，絲毫沒有獨立思考的習慣。

我有位朋友L，跟我提起自己帶過的一名下屬，印象頗深。

有一次，這名下屬被L安排去搞一個線下路演活動。L問他活動應該邀請多少人參加。根據活動公司提供的信息，當時的活動場地理論上能容納400人。

要是一般的傳聲筒員工，很可能就脫口而出說邀請400人了。但那個下屬并沒有這樣做，也沒有拍腦袋隨便想一個數字出來。

他是怎么做的呢？

他先把過去公司舉辦類似活動的數據統統找出來，計算出邀請人數和實際到達人數的比例。因為很多時候你邀請了別人，別人臨時有事不來。這個情況需要預先考慮到。

緊接著，他根據過去的經驗列舉出各種可能的意外情況，比如進場十多分鐘就走掉的，拿了獎品就走掉的等等。最后多留了50個人的空間出來。

那個活動最終邀請了450人，實際到場了385人，跟他預計的基本不差。

L的這名下屬，從來沒有把自己當做一項工作的執行者，而是作為這個工作的擁有者。

L并沒有告訴他應該怎樣去計算參加活動的人數，這一切都是他主動想的。他并不是機械式地去傳話，而是想怎樣做才能讓產出的結果更好。

類似的例子還有很多。而這，就是企業者精神。

“這小子以后不可限量啊！”一想到這名下屬馬上就要離職了，L既惋惜又舍不得。


3. 不想當“傳聲筒”，就要拒絕做“中間人”

前面講了這么多“傳聲筒”員工的弊病和正確的例子，最后分享兩個小建議，幫助大家避免成為這樣的人。

a) 知識延伸
注意，這里說的是知識延伸，不是技能延伸。

什么意思呢？就是你不用親自去學去做這些事情，但你要了解它們背后的運轉規則和原理。

千萬不要把自己定位成傳遞信息的中間人，而是讓自己的知識，向兩邊去做延伸（如下圖）：


我舉幾個例子大家就明白了。

比如你不用打開電腦拿起畫板做設計，但起碼要學一點審美的意識。

例如什么顏色搭配起來會好看，什么圖形用什么效果做容易出彩。這些都不用你親自動手畫，你只用多看一些好的設計案例就能耳濡目染。

你也不用非要學會編程寫代碼，但起碼要知道一些基本的技術原理。

比如什么功能要搭載在什么平臺上才能實現，上線一個程序是不是需要租用服務器，淘寶上的東西分享到微信會有什么限制。這些都是通過平時觀察和記錄就能了解的東西。

當然你也不需要去親自做客戶，但客戶公司內部是什么架構，匯報體系有幾層，誰能拍板做決定，誰說了不算話，這些信息你用正確的方法一定可以打聽出來。

只有讓自己的信息和知識向兩邊延伸了，你才能站在雙方的立場去客觀看待問題。

很多時候矛盾和低效的產生，就是因為沒有一個人可以站在全盤的角度去看待。大家都只看到自己的立場，只為自己爭取利益，當然就會撕逼。

b) 換位思考
如果說“知識延伸”是在智商層面解決了問題，那么“換位思考”就是在情商層面幫助大家擺脫傳聲筒的壞習慣。

這時考驗的就是你說話的本事了。換位思考，就是把自己置于對方的角色上，然后思考你傳遞的信息是否能被完整地接受。

具體怎么去做呢？一句話概括：

把需求變成指引，把指令變成建議（如下圖）。



當你接受到任何外部的需求信息時，不要慌著去傳話，而是自己先理解一遍，然后換一種說法把它們具體化，細節化，再去征詢對方的意見。

例如客戶的需求是：

現在的宣傳頁太丑了，重新做！

你如果把這話原封不動傳給設計師，我保證對方分分鐘想打死你。

正確的做法是什么呢？你要不停去詢問客戶：

你覺得丑，是因為顏色搭配起來不好看？還是圖案設計很老土？或者我們不用現在的寫實風格，轉用扁平化設計試一下？......

你得用一系列問題，把原本意義不明的信息，轉變成看了就能馬上去執行的指引。然后當你去給內部同事傳遞指引的時候，再把它們轉變成建議。

例如你可以這么說：

客戶覺得現在的灰色和藍色搭配起來不好看，要不咱們試試把藍色換成別的顏色？

圖案設計上增添一些年輕新潮的元素，或許能讓整個畫面看起來充滿活力一點？

現在只有一個寫實的風格讓客戶不好判斷，不然我們再多畫一個扁平風的看看效果？

當你這么去說了，對方也照做修改了，這時你就要為你提的這些建議負責。如果客戶推翻之前已經達成一致的結論，你得勇敢地站出來捍衛這些觀點，而不是唯唯諾諾，見風使舵。

這就叫Ownership.

以上就是今天的內容。寫得有點多，但每一個字都來自真實的工作經歷。

我本身也十分拒絕“傳聲筒”型的員工，所以嘗試站在他們的角度去思考為什么會養成這樣的習慣，同時也提出了一些改進的建議。希望這些內容能夠給大家一點啟示。

說白了，這還是一個獨立思考的問題。先意識到這點的人，一定成長地更快一些。