最近，資本市場總體上表現(xiàn)不濟，獨立董事再次被推到了輿論的風(fēng)口浪尖。他們被描繪成這樣一個群體：只簽字，不負責(zé)，領(lǐng)高薪。我不否認獨立董事有“花瓶”之嫌，但在一片罵聲之后，我們也需要具體來分析一下：中國的獨立董事制度到底什么地方存在缺失?問題是出在獨立董事個人的不努力、不盡職;還是制度架構(gòu)的設(shè)計從根子上就存在缺陷? 董事會是一種“代議制”公司機關(guān)。因為股東人數(shù)眾多、不便于表決，加之每個股東也不一定專業(yè)，于是...

隨著我國改革開放的飛速發(fā)展，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進管理思想不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多企業(yè)通過不斷對績效管理進行摸索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用。 “企業(yè)管理就是人力資源管理，而人力資源管理就是績效管理”，摩托羅拉公司對績效管理如此進行的定位。...

在2009年中智調(diào)研企業(yè)績效管理現(xiàn)狀顯示：87%企業(yè)都在實施績效管理，說明績效管理已深入人心，但是效果欠佳，只有27%的員工對績效表示滿意，我們錯在那里，投入換不回相應(yīng)的回報，知道方向是對的，但是卻達不成我們需要的結(jié)果，雖然我們花費了巨資，聘請了咨詢公司，也邀請講師到企業(yè)里進行培訓(xùn)，然而換回的結(jié)果依然無法令人滿意，從整個績效管理來說，可能每一個環(huán)節(jié)都存在缺陷或是不合理，本文主要針對績效面談主持方管理人員工的...

績效考核是現(xiàn)代管理體系的重要組成部分，與組織架構(gòu)建設(shè)、崗位職責(zé)界定、管理制度完善、工作流程確立等工作一起，構(gòu)成了企業(yè)的日常管理程序?？冃Э己藶槠髽I(yè)綜合管理提供了一整套的控制標準和獎懲法則，是激勵公司員工積極工作的源動力，也是引導(dǎo)員工邁向正確目標的指揮棒。 好的績效考核政策能夠使魔鬼變成天使，壞的績效考核政策也能使天使變成魔鬼。十八世紀中期，英國遣送大量犯人去開墾印度殖民地，一開始把“離開英國港口前...

邁克爾-哈默(Michael Hammer)和史蒂文-斯坦頓(Steven Stanton)在《流程型企業(yè)如何有效運作》(參見哈佛《商業(yè)評論》2008年5月號)一文中指出，大多數(shù)企業(yè)都缺乏嚴格的流程評估指標。他們可能對于成本和銷售收入了如指掌，但往往并不確定對流程的哪些方面進行評估。他們的評估系統(tǒng)被限定在組織各個邊界內(nèi)，而流程卻跨越了這些組織邊界。因此，在企業(yè)向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，管理人員要透徹分析，確定流程中哪些方面與實現(xiàn)組織的...

網(wǎng)友來信： 想請教您一個問題，正在接管公司一個新項目，公司原定的提成比例是毛利的15%，后因出差費用的問題，公司調(diào)整提成比例，降到12%，因為是新項目公司整體還沒利潤，業(yè)務(wù)的利潤也不是太高，出差的費用可能會高于提成，公司要業(yè)務(wù)員承擔出差費用，請問這樣合理嗎?有沒有更好的建議? 我的答復(fù)： 1.首先，企業(yè)在制訂某個項目的激勵辦法的時候，不應(yīng)該孤立地、一刀切地看待這個需要管理的項目。不同性質(zhì)的項目應(yīng)該采用不同的...

個人情緒的重要性，可見于生活各個層面。它決定了個人主觀情感對生活的看法，也影響與他人的關(guān)系，甚至影響工作表現(xiàn)。 試想想，一個不能處理好自己情緒的人，必定很容易受情緒左右，表現(xiàn)出沖動的行為，因而破壞職場人際關(guān)系。如果不能與身邊的人(如家人、朋友、配偶、上司、同事、客戶)融洽相處，在工作環(huán)境中存在不滿的情緒，覺得大家都對不起自己，認為一切都是別人的錯，或者容易陷入深深的自責(zé)中，形成惡性循環(huán)，那當然工作得...

每天，職場人士都會面對種種不同的溝通挑戰(zhàn)。你的老板拒絕給你升職加薪，你的孩子是否應(yīng)該接受名校教育，你的愛人夢想去異地發(fā)展更好的仕途。如果這些問題處理不當，我們就會陷入“我是對的，你是錯的”這樣一種無效的溝通模式之中，而這往往會讓談判陷入僵局，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。 兩點之間最短的距離是直線，但在人和人之間，最短的距離是曲線，有些話就是不能直接說，這就是職場溝通的潛規(guī)則。牛根生說過一句話：企業(yè)80%的矛盾和...

對于人才培養(yǎng)方面，兩種心態(tài)值得我們?nèi)肆Y源部門、各部門主管注意和研究，一種是“恨鐵不成鋼”;一種是“恨鋼不能用”。一般來講，新加入一個團隊的員工都不是鋼，沒有幾個一來馬上就特別適用的，尤其是能夠適合某個特定團隊用的人，基本上都是鐵，只不過含碳量的高低不同而已。 “恨鐵不成鋼”的心態(tài)是主管認為員工是可以煉成鋼的，是有潛質(zhì)的，首先給員工一種肯定，有了這種最基本的肯定以后，即使是訓(xùn)斥責(zé)怪，立下高的標準要求...

激勵員工的本質(zhì)，是讓員工的工作潛能得以充分釋放和發(fā)揮。每個人都是一座能量的工廠，人體中超過90%的能量從來沒有被使用過。 動力取決于情緒。要想充分調(diào)動員工的潛能，就必須激發(fā)員工積極而振奮的情緒，激勵性的能量才會被釋放出來。 傳統(tǒng)的激發(fā)動力理論關(guān)注“需求”，強調(diào)根據(jù)員工不同的需求而采取不同的激勵，通過滿足員工的“需求”而增加員工的“滿意度”。而事實上，增加 “滿意度”并不一定能夠有效激發(fā)員工的工作動力。...