拙文《守寡式職位：吞噬人才的無邊黑洞》一文發表以后，收到全國各地諸多朋友的來信，探討守寡式職位形成的原因及尋求解決方案，這也是促使我就此話題再寫續篇的初衷。

就我接觸過的企業中，從大型企業到小型企業，從高層職位到低層職位，都隱性或者顯性地存在著這種情況——有一些職位很難有人能完全勝任。表面上看，雖然該職位或許具有很強挑戰性，但是所上任人才也是具有相應的能力，奇怪的是兩者始終就是無法融合在一起：不是最終職業經理人被資本方舍棄，就是職業經理人自己忍無可忍掛冠而去。當這種情況一而再，再而三地重復上演，我們可以說，某些職位已經變成了一個具有超強吸力的黑洞，會吞噬每一個試圖靠近它的人才。

為什么有一些職位的黑洞無法被跨越

2004年2月3日，微軟(中國)CEO唐駿正式辭職的消息在業界引起一片嘩然。

自1992年在北京設立代表處以來，沒有哪一家跨國公司能像微軟那樣如此迅速地被人認知和崇拜，也沒有哪一家跨國公司能像微軟這樣，最高領導人的職位如此頻繁地處于動蕩不安的狀態之中。從杜家濱、吳士宏、高群耀再到現在的唐駿，一個個又一個個的優秀人才，從微軟(中國)CEO這樣光芒奪眼的位置上悵然掛冠而去。

一家頂級跨國公司的頂級職位，為什么總是被懸空?這些優秀的人才，他們在出任微軟(中國)CEO之前，大都已在各自的業界功成名就，有著超強的能力。微軟挑選他們就職中國CEO一位，必然也經過長時間的考察與審核，明確候選人絕對有足夠的實力擔任此職位。但是令人不解的是，這些優秀的人才在短時間內，一個個地交回微軟(中國)的權力大棒，掛冠而去，把震驚與猜測交給媒體與業界。究竟問題出在何處?是他們的能力不能勝任?是他們的價值觀與企業的價值觀水火不相融合?還是某些職位設計天生存在著漏洞，像一個巨大的黑洞吞噬著每一個接近它的人才?

正如拙文《守寡式職位：吞噬人才的無邊黑洞》中所提到的寓言故事：西班牙有一艘名聲顯赫的大型客輪“莎麗號”，一直找不到一位合適的船長來主導它。許多經驗豐富、有口皆碑的船長來主持“莎麗號”，他們在上任最高執行官一職后都失敗了——不是船長們的能力不行，而是職位設計本身存在缺陷。這個職位就像一個巨大的黑洞，任何一個踏上船長位置的人都逃脫不了失敗結局的命運。

回顧微軟(中國)公司這幾年在中國的發展，再想起“莎麗號”的寓言故事，我們會發現其中有著驚人的相似性——諸位CEO你方唱罷我登臺般地上任，但沒有人跨得過這個萬眾矚目職位的黑洞。

環視當今社會，包括許多世界500強公司和國內知名大公司，同樣出現這種令其困惑不已的現象。這幾年來，從微軟、北大方正、MOTO、HP、科龍、樂百氏、長虹等著名企業某些高層職位人才的輪流下馬與變換，透過這些現象的背后，我們可以看出所謂“守寡式職位”那種肅殺的意味。

微軟(中國)CEO的職位毫無疑問是萬眾矚目的“神位”，能夠出任此職位的人選絕對是業界首屈一指的翹楚。但另一方面，這個職位所必須承受的壓力也是超乎一般人想像。 高群耀曾經無奈地說：“在中國，連掃大街的老頭也知道我的位置不好坐。”在這種無奈的背后，是高群耀深刻體會到自己作為一名中國區域的CEO，要好處理微軟全球戰略與微軟(中國)戰略之間矛盾沖突，實不容易，甚至左右為難。

微軟中國習慣于謀求平衡，又擅長不斷打破平衡。每每內部矛盾不可調和，微軟總部不是通過辦法令中國公司自我從內部解決問題，而是強制性地從外部引進新的經理人資源，以空降兵管理的方式去化解、協調、壓制了內部矛盾的爆發，但是當“空降兵”逐漸被同化而成為微軟中國企業文化的一員的時候，微軟中國又引入了另一個空降兵，制造了新的不平衡。從某個角度而言，微軟(中國)CEO這一職，類似于君主立憲制國家中的國王，貌似掌握了一個龐大帝國的死生大權，但其實更多只是一種具有象征意義的職位——從吳士宏、高群耀再到唐駿，哪一個不是在上任伊始壯志滿懷，但在做出一些成績之后，準備放手再大展鴻展之際，卻不斷遭遇削藩的威脅。微軟中國區——微軟大中華區——微軟亞太區，這三者之間的關系與權力架構錯綜復雜，正是這種令人眼花繚亂的權力之爭，令微軟(中國)CEO此職位成為一處令許多精英扼腕長嘆、敗走麥城的“守寡式”職位。

洞悉守寡式職位原因，再聯系微軟(中國)CEO職位出現問題，我們可以推測為什么有一些職位的黑洞無法被跨越的原因：

一、 公司過度制造不平衡狀態，原組織架構權力被架空。

在一個缺乏活力、死氣沉沉的組織中，適當地引進一些活躍的“異己”分子，這對刺激組織重萌生機有很好的促進作用——鯰魚效應原理已被許多企業所使用。當是，如果這種鯰魚效應使用過度，原有鯰魚所造成的激蕩未平，另一條新的鯰魚又再加入，這勢必造成組織動蕩過度——這正是我們在微軟身上看到的現象。

“新鯰魚”陳永正空降成為微軟副總裁及大中華區總裁之后，原先尊為微軟(中國)第一把手的唐駿就被剝除了財政、市場、銷售、人事等企業重要事務的管理職能，只是負責位于上海的微軟全國技術支持中心——唐駿的中國CEO權職已經完全淪為一個“副手”的功能。在致微軟總裁鮑爾默的辭職信中，唐駿曾經不無傷感地言道微軟的工作對自己已無挑戰性，所以決定離開。

二、職位的職責要求與公司最高策略不一致

吳士宏就任微軟(中國)總經理時，微軟在中國的銷售額僅占其全球銷售額不足1%，這與微軟的中國戰略與其在中國的投入極不相符。微軟總部對吳士宏最大的期望就是提高在中國的銷售量，但是微軟總部給吳士宏的最多指示不是如何改善與政府的關系、開拓新市場、聯系更多合作伙伴，而是要求她嚴打盜版——在比爾蓋茨看來，微軟軟件在中國銷售不利，完全歸咎于盜版的橫行，所以他給微軟(中國)定的最高策略方針就是打擊針對微軟的盜版。“中國人就是愛偷，讓他們偷個夠，我們再下手。”蓋茨這番狂妄之言嚴重傷害了中國民眾的自尊心，也嚴重損害了微軟產品在中國市場的形象，作為總經理的吳士宏倍感壓力——在民族感情與執行公司戰略上，是向左還是向右，實在無所適從。

當然，身為微軟中國區的總經理，吳士宏對微軟軟件在中國銷售受阻有自己的看法與見解。在她看來，微軟產品定價過高是根本原因之一，同時與政府之間關系緊張也是造成市場阻礙的重要因素，但她的見解根本得不到總部的認可與重視——當個人的觀點與公司所指示的最高策略產生了沖突。離職似乎是無可避免的選擇。

堵住職位管理黑洞

產生守寡式職位的原因是多種多樣的，那么我們如何去克服和減少守寡式職位對企業的侵害呢?

一、 不斷了解市場的發展變化及新技術出現對職位設計帶來的變革。

職位的設計與人才市場的變化一直以來緊切相關。同樣是銷售總監一職，在賣方市場情況下，銷售總監的作用與職責控制好“賣”商品的整個流程;而處在現在這種求過于供的買方市場情況下，銷售總監一職的要求肯定不可能只是承擔“賣”的功能，同時必須知道商品要賣給誰、通過什么樣的渠道賣、以什么樣的方式賣、目標客戶群在哪里等等更復雜的市場資訊。銷售總監職責的變化首先就必須在職位設計上予以設定，

同樣，新技術的出現對職位的設計也有很大的影響。幾年前的秘書一職，其要求可能只需懂得基本的文字處理與日常事務的安排便可，而現在，懂得操作電腦甚至掌握某些應用軟件的使用已是衡量一名秘書是否合格的最基本要求——信息技術的發展直接推動了工作方式的變化，而工作方式的變化必然要求職位設計隨之改變。 所以，作為企業的HR部門一定要不斷了解市場的變化以及新技術的出現對于公司內部職位設計帶來的變化，企業的HR部門一定要“與時俱進”，針對職位設計進行變化。

二、檢查職位發展目標與否企業的最高戰略一致，使職位執行者不至于無所適從。

某些職業經理人被要求在其職位上實現利潤最大化，而企業的遠景目標卻是要達到企業價值最大化。為了達成職位要求，經理人就必須采取某些短期行為，而減少有盈利前景但必須消耗大量現金的投資，轉而去追求一些短期創利項目以求得漂亮的利潤報表。而企業的遠景目標卻要求他的做法要為企業的未來考慮，放棄短視行為。經理人夾在此中間，往往會無所適從。

所以，在職位設計必須充分考慮到職位發展目標是否與企業最高戰略相一致，當兩者出現沖突時，應當以企業最高戰略為遵循的處事準則，一切從大局出發，不能采取短視行為——這些要求可以在職位設計時的職責與要求上一一述明，讓職位執行者清清楚想地明白其權利與責任的界限何在。

三、革除矩陣式管理體制的真空地帶

在企業為解決某些較為復雜的生產或運作問題，往往采用組成跨職能、跨部門的項目小組的方式來處理問題，對這些項目小組成員的管理時常實行矩陣式管理體制，項目小組成員受制于不同管理上級。在項目開始之時，項目小組被賦予很大的自主權力，可是隨著項目不斷進展，涉及的部門越來越多時，項目小組的權力逐漸被削弱——來自不同部門的管理上級直接或間接地影響著項目的進程，所謂的項目小組只不過權力交叉網中的連接支點：他們被授予特別的任務，而并沒有授予特別的權力。正由于矩陣式管理體制存在著某些權力的真空點，所以處于此職位上的成員容易感到不滿與無助。前微軟中國總裁高群耀的離職就是給這種權力真空地帶來一個悲劇性的背影。

要消除這種職位管理上的真空地帶，領導人就必須真正做到放權。“尊重、信任、授權”這三點原則是矩陣式管理體制能夠真正發揮作用的基點所在。

四、多方溝通，因時順勢地調整職位的設計

企業中的許多職位不是先天而成，而是隨著企業發展和需要而相應產生。從某一方面上講，職位的出現是為更好地幫助員工一起實現企業目標而設的。職位權力與職責的實施最終執行者是員工而非企業，所以職位設計是否合理，權力是過大還是過小、工作范圍是否合適，這些評定都必須由職位執行人及與此職位相關系的部門或個人來評議制定。企業進行多方溝通的目的就是在于評估某些職位的合理性，并及時調整職位上某些不切實際或不合理的要素，使其更好地幫助職位執行者實施其職責。

五、職位設計不能單純作橫向比較，而更要側重于與企業內部資源的聯系

很多企業喜歡把公司內部的職位設計與同行企業或者更大公司進行比較，或者模仿這些公司進行職位設計，最終由于“國情不一樣”，導致守寡式職位的產生。有一家生產VCD光盤的私營企業S，隨著其生產規模的迅速擴張，公司也獲得了充足的發展。管理層重金向社會公開招聘一名營銷總監，要求候選人取得過國外著名大學學位、有過國際性公司相關職位的任職經驗——目前S企業生產的產品全部在國內銷售，而且公司短期內也無計劃出口產品至國外，但是為什么所招的營銷總監卻要求有國際化的經驗呢?原因很簡單，與S企業競爭最激烈的另一家VCD企業，其營銷總監是一名有跨國公司從業經驗的專才，S企業的管理層認為對方的什么樣的人才，S企業也應該有——是否真正需要這樣的人才不重要，重要的是在氣勢在不會輸給對方。

基于這種觀念，S企業的招聘就面臨重重困難：雖然有不少經驗豐富的本土化專業人才前來應聘，但是國際化教育與從業背景這條死標準使S企業的管理者不得不將這批非常有用的人才拒以門外。而有一名真正符合條件的候選人才，開始覺得S企業名氣不夠，而且企業品牌度不夠高，一直不愿意前來。在S企業許諾了種種優厚條件之后，這名人才終于前來，可是半年后之后卻又掛冠而去——他試圖將國際化大企業的操作理念運用到S企業中，可是在S企業固化了的操作方式與企業文化面前，他這套理念根本不會被接受，最后只能悵然而去。S企業營銷總監一職的設計明顯就脫離了企業的實際，只注重橫向比較，缺乏與企業內部資源的有機聯系，最終成導致無人可勝任。所以，職位設計要側重于與企業內部資源的聯系，把整個資源進行整合，產生“協同效應”。