“績效考核不是數學的邏輯關系，而是尋求激勵機制的創(chuàng)新，是分配模式的突破。”談及開展了6年的業(yè)績考核，近期，大港油田采油工藝院組織人事科科長董志英說。

　　采油工藝院是大港油田地面工藝的技術支撐單位，293名員工，專業(yè)技術人員近80%.如何用薪酬杠桿來調動專業(yè)技術人員的能動性，成為管理者研究的一項課題。

　　一、直面困難，執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行

　　“圍繞年度經營業(yè)績指標，建立以業(yè)績合同為主的關鍵績效指標考核體系，引導員工集中精力創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績。”2007年，這個院從專業(yè)室入手，分別對科室和員工出臺了《業(yè)績薪酬與獎金掛鉤管理辦法》、《員工量化考核實施辦法》，拉開了考核分配機制探索的序幕。

　　2008年，工藝院實施雙軌并行考核，即考核小組不再一竿子插到底考核員工，而是與所屬科室分別簽訂業(yè)績合同，對所屬科室考核兌現(xiàn)。各科室與員工簽訂業(yè)績考核指標，定期考核，年終兌現(xiàn)。考核主要由關鍵績效指標、技術支撐貢獻值和超業(yè)績點三方面組成。

　　有量化就有區(qū)別，有考核就有矛盾。尤其2010年工藝院全面推開考核后，油田要求“30%科研經費要去掙”，一些靠經費過日子的科室經營壓力陡增。

　　一石激起千層浪。咋辦?“執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行。大家必須經歷一個‘由被動執(zhí)行到主動接受再到介入自己思想和管理靈魂的執(zhí)行過程’。”董志英說出了當時工藝院管理者的決心。

　　二、完善制度，提高管理效率

　　為突出在油田技術支撐中做出重要貢獻者的獎勵和對在科技創(chuàng)新、成果轉化、管理創(chuàng)新、增收增效中做出貢獻員工的獎勵，這個院制定了《明星員工評選》《“1+3”式創(chuàng)新型科技人才隊伍管理辦法》等一系列激勵政策。統(tǒng)一認識后，各科室量化考核百花齊放。

　　注水工藝室黨支部書記吳國會介紹：“現(xiàn)在，我們改變了以往每人拿出1000元作為基數的不太科學的考核辦法，用科室的獎金總數直接算出每分的錢，多得一分就多拿一分的錢。”

　　地面工藝室主任趙盺銘說：“經過幾年完善，現(xiàn)在考核計劃書、員工面談、意見反饋、績效評估、加減分項、公示等程序越來越科學。這些與明星員工推薦、技術骨干評選等相結合。年底兌現(xiàn)加上這些待遇，科室內員工可能相差上萬元。”

　　為了把員工工作重點引導到提升工作效率上，這個院考核方案每年一完善，各個科室方案靈活。對年底收入少的，室主任進行談話，分析原因、制定改進方案，反饋意見。

　　趙盺銘說：“考核降低了管理難度，提升了管理效率，員工工作主動性提升了。”

　　信息檔案室主任徐杰被稱為“專業(yè)大拿”，但他所在輔助性科室技術支撐貢獻值系數低，每年都拿得最少。徐杰卻說：“我告訴同事，比收入要與自己前后比較，比貢獻要與其他科室橫向比較。前線的科研人員把盤子里的蛋糕越做越大，我們的收入才能逐年增加。”

　　三、面對問題，在實踐中逐步解決

　　三次采油室工作量大，經常加班加點，量化考核后，科室實施了派工單制度，工作量都顯示在了考核中。這樣，2009年才工作的王偉順利當上了技術骨干、明星員工。他和記者算了一筆賬：這兩年他的兌現(xiàn)獎每年以17%的速度增長，高出了院里的平均水平。

　　工藝院黨委書記林屹說：“績效考核就是要激發(fā)活力，讓業(yè)績突出的人多拿一些，讓團隊整體提升。”但她認為，每個單位的具體情況不同、享有的資源不同、承擔的任務不同，如何盡可能地體現(xiàn)公平仍是一個大課題。

　　由于年度兌現(xiàn)只考核當年的技術見效情況，人們會不會熱衷見效快的課題，而疏遠基礎性課題呢?這樣的問題不能避免，但會在實踐中逐步解決。

　　評論：績效考核在促進企業(yè)戰(zhàn)略實施、激發(fā)員工活力、創(chuàng)造企業(yè)文化方面意義重大。只有正確認識績效考核的作用，采用科學的方法和工具，加強日常的實施和監(jiān)督，才能使績效考核在企業(yè)管理中發(fā)揮重要的作用。