“我太忙了！到處‘救火’！”



“問題層出不窮，按下葫蘆浮起瓢”……



在日常工作中，我們經常聽到很多職場人發出類似的抱怨。



之所以出現這樣的狀況，原因之一是你把精力和資源投入到解決現有的問題上，忽略了解決那些根本性的問題?？此魄趭^，每天忙得不可開交，實際上卻是被一個又一個問題“牽著鼻子走”。



就像火在灶里一直燒著，而你所做的，只不過是在鍋臺上面“揚湯止沸”，于事無補。



如何打破這種“魔咒”？請看本文~~

作者：邱昭良 來源：管理的常識
ID：Guanlidechangshi




一、冰山模型

透過現象看本質的深入思考框架



那么，怎樣才能做到深入思考呢？



有一個著名的“冰山模型”，揭示了人們看待這個世界的思維層次，可以作為我們增加思考深度的指導框架。


冰山模型



1.事件



冰山頂部露出水面的部分，是我們可以觀察、感知、經歷的事件或活動（events），例如新產品發布、員工離職、客戶投訴、競爭對手做出動作，以及政府出臺了新的法規或監管政策等。這也是大多數人主要關注與思考的層次。



但就像浮在水面之上的只是整個冰山很小的一部分一樣，事件也只是一個更巨大的復雜系統中為人可見的一小部分，往往并不是最重要的。


如果你關注的焦點一直在事件這個層面上，整天忙于處理各種具體的事務，你就會“隨波逐流”，機械應對。



2.趨勢或模式



為了更深刻地了解這個系統，你需要再深入地想一層：這些事件的本質是什么？它們的發展趨勢是什么樣的？未來可能會發生哪些事件？



要得到這些答案，你要做的并不是對這些具體的事件進行原因分析，因為那樣還是局限于某一個點上。按照系統思考的方法：



首先需要把握事件的本質，識別出其中蘊含的關鍵變量或衡量指標。



要做到這一步并不容易，因為事件本身包含很多細節，也有不同的測量或思考方向，不同的人很可能會關注其不同的側面。為此，你需要精準地把握問題的本質，防止自己“迷失”在細節性復雜之中。



其次，你需要拓寬視野，將同一類事件聯系起來一起看，進而發現端倪。



比如，一只青蛙一會兒把頭轉向左邊，吐一下舌頭就縮回去；一會兒又轉向右邊，再吐一下舌頭又縮回去。



如果你只看這一個個事件，就很難理解它在干什么。但當你把這些動作聯系起來，看青蛙兩邊轉時有什么，你就能知道，原來它是在捉飛蟲——飛蟲在哪兒，它就轉向哪里，并伸出長長的舌頭把它們黏住、吞入腹中。



最后，拉長時間維度，借助具體數據或信息，看事件是否有一些趨勢或模式。



有時候，選取不同的時間周期或視角看問題，可能會得出不同的結論。如果你炒股，可能就很容易理解這一點。



因此，如果你能從具體的事件中抽離出來，站在更高的視角，看到問題的本質以及系統行為的變化動態，就可以更好地判斷問題的性質，也可以做出一些更為準確的預測。



為了找到系統行為的趨勢或模式，人們常用的工具包括“行為模式圖”“散點圖”。



3.結構



在明確了相關事件背后的趨勢或模式之后，你需要進一步分析、梳理這些趨勢或模式背后的因果關系。



這些東西被我們稱為“系統的結構”，它們是理解系統會發生什么以及為什么發生的關鍵，讓我們不僅“知其然”，還“知其所以然”。



以系統思考看待世界，不只是關注一個個孤立的事件（“點”），而是主張看到事件中隱藏的關鍵行為的變化動態，拉長時間的維度，找出其中的模式以及發展趨勢（“線”），更進一步地要看清影響、推動該模式與趨勢發生的潛在“結構”（“體”）。



你還可以通過適當的介入措施改變系統結構，從而從根本上改變系統的行為，消除問題一再發生或演化的根源。



為了更好地表述系統的因果結構，我們會使用“環形思考法?”或“因果回路圖”“存量—流量圖”等技術或工具。



4.心智模式



所謂心智模式，指的是隱藏在每個人內心深處，影響人們如何看待這個世界以及如何做出反應的一些根深蒂固的假設、成見、邏輯、規則，甚至圖像、印象等。




心智模式是隱而不現的，在“冰山”的最底端，卻無時無刻不在制約人們的思維與行動。



比如，如果我的信念是“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”。那么，當你打了我一拳之后，我就可能會回敬你一腳。



當然，如果我覺得惹不起你，那么我就會按照另外一個準則——“君子報仇，十年不晚”，暫時忍耐，以后再找“報仇”的機會。



二、借助一個管理案例

幫助你加深理解



面對實際問題，要使用“冰山模式”幫助我們增加思考的深度，需要自上而下、按順序逐層深入。相應的操作要點如下。



事件是一些相對具體的癥狀、表現或活動。



從事件中識別出關鍵變量，把握問題的本質，并使用“行為模式圖”，識別出系統行為的趨勢或模式。



分析、確定產生這些趨勢或模式的關鍵要素。



使用“環形思考法?”或“因果回路圖”技術，描述系統的結構。



我們來看以下這個案例。



某家公司技術部的一位資深工程師因故辭職（事件1），為了救急，公司只得以高薪從競爭對手那里挖人（事件2）。



然而，過了不到兩個月，技術部又有兩位較為資深的工程師離職（事件3），于是公司又以“高薪挖角”的方式救急（事件4），同時采取措施，改善員工福利、待遇（事件5）。果然，員工離職的問題稍有改觀。



但是，出乎意料的是，陸續又有一些工程師離職（事件6），甚至連銷售部好像也被“傳染”了一樣，出現了人員離職的情況（事件7）。



“這是怎么回事呢？”HR總監王剛看著手里的報表，喃喃自語。報表上的數據（見圖2）顯示，這半年以來，公司員工離職率越來越高。




員工離職率變動情況



“我是不是該找幾個離職的員工談話，看看他們到底是出于什么原因離職？為什么改善了福利待遇，他們還會離職呢？”



很多管理者只是“就事論事”，采用機械反應式的管理方法，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，孤立地看待一個又一個事件，應對措施浮于表面，隨波逐流，甚至導致問題惡化，直至“病入膏肓”。



即便像案例中的王剛想的那樣，找要離職的員工談話，試圖找到他們離職的原因，也可能于事無補，理由如下：



第一，員工離職的原因可能是個性化的。



第二，員工未必會告訴你他們離職的真正原因。



第三，每個員工產生離職的決定，都可能是受到了眾多因素的共同作用，而非單一的因素所致；即便是讓他們做出最后決定的那個因素，也有可能只是“壓死駱駝的最后一根稻草”。有時候，在眾多原因中，人們很難識別出真正的根本原因。



再進一步講，即便你真正找到了這些員工離職的根本原因，并采取了一些措施，這個問題就能解決了嗎？



未必！



如果不能扭轉導致這一趨勢背后的主導回路，雖然這一問題會在短期內有所緩解，但是難以得到根本解決。過一段時間，這一問題可能更加嚴重。



那么，我們應該怎么從根本上解決這一問題呢？



參考“冰山模型”，我們不要專注于個別事件，而是要先從“點”到“線”，再從“線”到“體”。



首先，這一系列事件背后的關鍵是員工離職率（或者換一個角度是“員工保留率”）。



其次，王剛已經幫我們梳理出了員工離職率這一變量的變化動態。



從中的動態可知，有兩股力量在影響著員工離職率：



一股力量讓員工離職率變得越來越高；



另外一股力量讓員工離職率降低。



同時，從圖中可知，前一股力量越來越強（單位時間內增加的幅度越來越大），后一股力量越來越弱。



如果沒有其他方面的改變，較大概率的結果是：在下個月，員工離職率會更高。



接下來，我們要弄清楚這兩股力量到底是什么，它們之間有什么樣的相互連接。



簡單來說，在上述案例中，這兩股力量就是由三個相互連接的反饋回路產生的。




隱藏在事件與趨勢背后的力量



其中一個反饋回路（見圖3中的R）是這樣的：



有員工離職，導致出現了人員缺口這一問題，所以公司就用“高薪挖角”的對策來解決這一問題；



這一對策引發了一系列“副作用”，包括員工士氣低落、心理失衡等，從而誘發更多的人離職，加劇了“人員缺口”這一問題。



這是一個“惡性循環”，也是推動員工離職率越來越高的那股力量。



另外一股力量是由兩個反饋回路產生的：



首先，公司用“高薪挖角”的對策，解決了員工離職導致的“人員缺口”問題（見圖3中的B1）；



其次，公司用“改善員工福利待遇”的方式，部分緩解了員工離職率高的問題（見圖3中的B2）。



很顯然，“高薪挖角”這一對策猶如一把“雙刃劍”，它可以幫我們解決問題，但是也會產生不可小覷的“副作用”，而且這些“副作用”的力量抵消甚至超過了通過“改善員工福利待遇”來降低離職率這一對策的效果，導致員工離職率逐漸升高。



所以，如果我們能夠看到事件之間的關聯模式和發展趨勢，并看清其中隱含的系統結構，就有可能找到這一問題的“根本解”。



比如，我們可能得摒棄“高薪挖角”的對策，通過提拔內部員工、加強員工培養或梯隊建設等方式，來應對人員缺口的挑戰；



同時，我們也要進行實事求是的分析，找到導致員工離職率居高不下（并且越來越高）的主導回路。



假設如案例中分析的那樣，“高薪挖角”導致的副作用是一個關鍵因素，那么不再“高薪挖角”以后，這個回路就消失了，問題自然也就緩解了。



當然，就像我們之前所說的那樣，社會系統永遠處于動態變化之中，這一問題也可能會呈現出各種不同的演化。



但是，只要我們能洞悉系統內在的結構，就有機會對各種可能性進行探討，從而找到最適宜的干預或調節措施，更好地達成我們的目的。



此外，為了實現突破性改善，我們需要深入反思隱藏在系統結構背后的“心智模式”。



比如，當出現“人員缺口”時，我們為什么會采取“高薪挖角”的對策？為什么不提拔內部員工，或者忍受暫時的人員短缺帶來的壓力？為什么我們認為改善福利待遇就能降低員工離職率？……



這些問題的背后都隱藏著很多我們根深蒂固的假設或規則。如果不能對其進行反思和檢驗，我們就會成為“心智模式”的囚徒，按照原有的規則與模式行動。



只有對這些深層次的“心智模式”進行反思，我們才能實現突破性變革。


三、思考羅盤：

從局部思考走向系統思考



在大多數情況下，你的工作都不可避免地會受到其他人的影響；為了完成任務，你也離不開別人的幫助。



同樣，你的工作也會對他人產生影響，從而引發他人的反饋。



因此，你的工作或任務處在一個系統中。



要想做好工作、完成任務，我們可以使用“思考的羅盤”進行分析，預想、探索各種可能性，從而在工作任務開始之前做到“胸有成竹”“運籌帷幄之中，決勝千里之外”。



具體操作步驟如下。



第一步，明確我們的關鍵問題及其衡量指標。



如果我們的工作任務有很多衡量指標，就要選擇比較關鍵或根本性的少量幾個指標。



所謂“關鍵”，就是它們對工作任務至關重要。



所謂“根本”，指的是它們是其他一些指標的基礎，或相對于其他指標，它們的影響力更大。



比如，你負責的是銷售部，相應地，你的KPI很多，包括銷售額、銷售量、客戶滿意度、新客戶數量、員工滿意度等。



在這些指標中，你認為哪一個或幾個更為根本或關鍵？



第二步，列出你完成工作必需的利益相關者。



列出與你的任務、課題或工作相關的所有利益相關者，將它們排列在“思考的羅盤”的不同扇區中。



每一個實體對應一個扇區。如果這些實體能夠符合“MECE法則”（相互獨立，完全窮盡），分析就會更加條理清晰、邏輯完備。



如果有多個利益相關者，可以只列出幾個最緊密相關的實體，而將其他實體進行適當合并。



別忘了把自己也作為一個實體列出來。



第三步，列出各個相關實體的關鍵要因或施加的影響。



分別站在每個實體的角度，想一想：



他們有哪些關鍵政策或要素、行動會影響到你的工作或議題？



分別會引起什么樣的變化？



將這些因素列在對應扇區的內圈，用箭頭把它們和位于中央的任務或議題連接起來（從內圈指向中央），并在箭頭上寫出相應的影響。



如果因素很多，就需要把握要點，只列舉對任務或議題有顯著影響的要素，其他的可進行適當合并或忽略。



最好能讓同一扇區內的這些影響因素符合“MECE法則”。



分析完一個扇區之后，再轉向下一個扇區，直到完成所有實體的影響力分析。



第四步，列出這些實體受到的影響。



分別站在每個實體的角度，思考他們會受到哪些影響。



分別將這些影響的后果寫在相應扇區的外圈，并用箭頭將這些后果與位于中央的任務或議題連接起來（從中央指向外圈）。



與上一步類似，考慮這些因素所受的影響也要把握要點，并且符合“MECE法則”。



第五步，梳理互動關系與反饋回路。



在分析完你的工作、要解決的問題或要完成的任務對各個實體的影響之后，要進一步思考：



這些實體又會做出什么樣的反應？



采取哪些行動？



繼而又造成哪些后果？



它們會對關鍵指標的變化以及其他實體的核心要素造成什么影響？



如果有確定或顯著的影響，將它們用箭頭連接起來，梳理出幾個邏輯清晰、經得起推敲的反饋回路。



第六步，分析并確定策略。



在明確了系統各個實體之間的互動結構之后，你應該跳出某個實體（包括自己的本位）的局限，站在整體的角度，進行如下反思，進而制定有效的策略。



整個系統的功能或目標到底是什么？



各個實體的目標是什么？它們和系統整體的功能或目標是否一致？



各個實體之間的互動是否符合系統整體的福利？



你的關鍵績效指標是否妥當且準確地反映系統整體的功能或目標？



為了更好地與系統和諧相處，你應該采取的策略是什么？



雖然我否定“操之在我”的精神，但是我們也不能完全“自給自足”，什么事情都自己搞定。




當你可以看到整體，可以有效地協調資源時，就可以做到“順勢而為”。



否則，由于系統結構錯位，你要不停地與結構決定的行為對抗，就像把一塊大石頭往一個斜坡上推一樣，非常累甚至往往是徒勞無功的。



四、結語



電影《教父》中有一句臺詞，“那些一秒鐘就看透事物本質的人，和花了一輩子都看不懂本質的人，注定有著截然不同的人生?！?br/>


那些在特定問題上擁有系統思考能力的人，往往能夠透過事物表象看到深層次的問題本質，從而制定出有效的策略，而不是忙于到處救火。