如何判斷什么樣的員工，是值得培養的高潛力員工？
這個問題的答案其實有很多種，簡明扼要概括下來，大概有3點：
不合理化，不玻璃心，對數據敏感。

下面就來一個個來說。

作者 | 劉潤
來源 | 劉潤（ID：runliu-pub）


01
合理化

什么是合理化？
合理化，本質上是一種弱勢文化，背后是一種依賴和逃避思維，習慣把一切結果的不如意合理化的歸結為外部的原因。
期待破格獲取，不勞而獲。
我們經常聽到這樣的表述：
1）學校不好不代表沒能力；
2）學歷不高不代表沒能力；
3）業績不行不代表沒能力；
4）管理不行不代表沒能力；
5）過的不好不代表沒能力；
6）我沒學會不代表沒能力；
7）沒賺到錢不代表沒能力...
這背后的心態是什么？
其實是想說明，這不是我的原因，我沒錯，這是客觀原因導致的。
我經常對同事說，我在公司最重視的會，就是周例會。
為什么？
因為我們用“目標管理”。
有目標，就會有計劃。
有計劃，就會隨著時間的推進、執行的進展，和現實產生偏差。
這個偏差，或領先，或落后。
或好，或壞。
或源于外部，或因為內部。
偏差，是目標管理中，最重要的管理抓手。
而周例會，就是直面偏差，快速糾偏的過程。
周例會的目的，不是追責。
周例會的目的，是糾偏。
只有當一個員工，能隨時發現偏差，積極面對偏差，而不害怕、不隱藏、不合理化時，這個員工才值得不斷培養。
因為只有這樣，他才能快速進步。
這就像一枚攔截導彈。
導彈打出去后，直飛肯定打不中目標。
怎么辦？
不斷把目標當前位置，和自己當前位置，傳送給計算單元，瞬間計算新軌道，然后調整航線。
然后再看偏差，再調整。再看偏差，再調整。
目標管理的起點是目標。
但核心，是不斷地發現偏差，調整行為。
周例會，就是糾偏會。是目標管理中，最重要的會。
因為它的職責，就是持續改進。
而合理化、抱怨，則是阻礙一個人持續改進的最大障礙。
另外，判斷一個員工，是否值得培養，吉姆·柯林斯在他的《卓越基因》一書中，也提過一個很有意思的角度：
你可以看，這個關鍵員工的“窗口——鏡子”模式如何？


什么叫“窗口——鏡子”模式？
當一切順風順水時，他們會看向窗外，把工作成果歸功于其他因素，而不是自己。
他們把功勞歸于為成功做出貢獻的其他人，不搶風頭、不摘果子。
當工作出現差錯時，他們會把挫折和失敗歸咎于自身，而不是怨天尤人地指責客觀環境或其他人。
他們會看到鏡子里的自己，他們會說：
“我來負責。”
有些人會對著鏡子問自己：
“我本來哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”
這些人會一直不斷地進步。
而那些總是指著窗外、推脫責任、轉嫁問題的人，
永遠不可能得到充分的發展。
從來沒有救世主，沒人對你的人生負責，只能靠你自己。

02
不玻璃心

“你這個木魚腦袋”。
“你怎么就這么不懂事呢”。
“怎么沒有‘眼力見’呢？”
“拜托你有點判斷力好不好”。
在工作生活中，我們也許經常會遭受外界的無視、偏見、打擊，甚至謾罵。
但這些都不重要。
皮實的人，經得起批評，受得起表揚，扛得住事兒。
面對批評不玻璃心，擦干眼淚，哪里跌倒就從哪里爬起。
面對壓力，蒸不熟、煮不爛，捶不扁，砸不破。
扛的起目標，背的了責任。
什么叫扛目標？
扛目標的意思，不是說這個目標可完成可不完成，而是必須得完成。
那有的時候，確實會遇到困難，目標可能完成不了，怎么辦呢？
那你要知道，一旦你扛下了目標，就只有兩種場合可以來表達困難。
第一種場合，就是接下目標的時候。
接下目標的時候，你評估自己完不成這個目標，就要及時表達：
對不起，雖然我很想立戰功，但這個任務我不能接，因為我確實完不成。
那么大家就可以馬上想辦法，看看是換目標，還是換人。
但不管怎么樣，一旦你判斷這個目標你完成不了，就必須第一時間表達。
接下一個完成不了的目標，最終沒有實現，其實比不接帶來的損失更大。
所以，完不成可以不接，但是接下了，就必須竭盡全力完成。
第二種可以表達困難的場合，是完成目標的時候。
有一次，我看《演員請就位》節目，有一個演員表演完之后，導演評價說，你演得不行，你沒有天賦。
這個演員就說，我這兩天壓力特別大，已經幾夜都沒睡好了。
然后，導演說了一段話我特別喜歡。
他說，誰的壓力不大呢？你的壓力大，導演壓力也大，其他人壓力也大。
你說你壓力大你有困難，這件事情應該放在什么時候來說？
應該是你站在領獎臺上的時候，你至少把表演完成很好的時候，把這些困難當成花絮來說。
你不能在這件事情沒做成的時候說，哎呀對不起確實有困難，這是不對的。
這些困難都是你沒做好的借口。
所以，表達困難要放在完成目標、獲得成功的時候，而不是沒做成或者做失敗的時候。
那么，在執行目標的時候發現有困難怎么辦？
你應該最早意識到這些困難，然后主動去找資源，想辦法解決。
這叫做扛目標。
圖片

一個玻璃心的人，會誓死捍衛脆弱的自我。
“我沒錯”，“我都想到了”，“我很周到”，“我是對的”，“我有經驗”，“這個我懂”。
這種情緒和反饋，在我看來，是阻礙一個人成長和進步的巨大障礙。
一個“忘我”，一個心中“事比我大”的人，才能夠快速成長。
保持空杯心態，心態越開放的人，事業上越容易取得成就。



03
對數據敏感

你在某個會上，給負責產品的副總裁交代了一個任務：
去德國考察。
某天你問他進展如何，他說：
“啊？我正忙著質量改進，還沒空想這件事，真要去考察啊？”
交代的事情，沒有下文，怎么辦？
我講過一個“方法”：PDCA循環。PDCA循環，又稱戴明循環。
P-D-C-A這四個字母，分別代表：
Plan（計劃），Do（行動），Check（檢查），Act（處理）。
它的本質，就是給任何事情扣上閉環，有開始就必須有結束，避免石沉大海，做到：
凡事有交代，件件有著落，事事有回音。
你知道了PDCA循環。
但是，你做到了嗎？
你把目標分解成任務，把任務分配給員工。
任務結束后，你對結果不滿意。你說打個分吧。
滿分1分，你只打了0.3分，但員工給自己打了0.9分。
為什么會這樣？
為什么大家對同一件事情的認知，差別這么大呢？
這是因為，大家對任務，和完成任務的標準認識不統一。
怎么辦？
我講過一個“方法”：SMART原則。
SMART原則，是一套制定目標的原則。
S-M-A-R-T這5個字母，代表Specific（具體的），Measurable（可衡量的），Attainable（可實現的），Relevant（相關的），和Time-Based（有時間限制的）。
它的本質，是砍掉模棱兩可，砍掉標準爭議，砍掉不切實際，砍掉無關目標，砍掉無限拖延，讓目標從“一千個人心中的一千個哈姆雷特”，變成同一個。
你知道了SMART原則。
但是，你做到了嗎？
你特別想自律，也特別想借助“他律”的方法，把最后期限作為第一生產力，一段一段地沖刺馬拉松，但你和你的團隊，總是與自己的懶惰握手言和。
怎么辦？我講過一個“方法”：Scrum方法。
Scrum方法，就是由三個角色（產品負責人，Scrum專家，團隊成員）、四個儀式（沖刺計劃會，每日站會，沖刺評審會，沖刺回顧會）和三個物件（產品積壓，沖刺積壓，燃盡圖）組成的一套項目管理方法。
它的本質，是把一次漫長的長跑，分割成一段段全力以赴的沖刺，通過流程提高效率。
你知道了Scrum方法。
但是，你做到了嗎？
這個世界上，有那么多管理方法取之不盡、用之不竭，PDCA循環，SMART原則，Scrum方法……
但是，你是不是深受觸動之后，到今天都沒有行動呢？
為什么會這樣？
為什么懂那么多道理，卻依然過不好這一生？
為什么會那么多方法，一路走來，一步一個跟頭，卻依然做不好一件事呢？
到底如何做，才能成長得更快一點？
答案是：
對數據敏感，不斷復盤。
對數據敏感，才會發現問題。
發現問題，然后思考，才會去找答案。
找到答案，才會行動去改進。
數據，問題，答案，改進，數據。如此循環。
然后對著年目標，周差距，制定細計劃，強執行。
如果對數據不敏感，后面就什么都不會發生。
所有的動作，就在低水平上混混沌沌。


最后的話

如何判斷什么樣的員工，是值得培養的高潛力員工？
不合理化，不抱怨，不玻璃心。
什么是合理化？
合理化，本質上是依賴和逃避意識，習慣把一切結果的不如意合理化的歸結為外部的原因。
一個人，凡事找外因，十年都是老樣子。
一個人，凡事找內因，每天都是新樣子。
什么是玻璃心？
一碰就會碎，經不起一點風吹。
“你這個木魚腦袋”。
“你怎么就這么不懂事呢”。
“怎么沒有‘眼力見’呢？”
“拜托你有點判斷力好不好”。
在工作生活中，我們也許經常會遭受外界的無視、偏見、打擊，甚至謾罵。
但這些都不重要。
皮實的人，經得起批評，受得起表揚，扛得住事兒。
什么是對數據敏感？
抽絲剝繭，關聯因果，洞悉本質，不重復在一個坑里反復栽跟頭。
對數據敏感，才會發現問題。
發現問題，然后思考，才會去找答案。
找到答案，才會行動去改進。
數據，問題，答案，改進，數據。如此循環。
如果對數據不敏感，后面就什么都不會發生。
所有的動作，就在低水平上混混沌沌。
只有愿意俯下身來多琢磨數據，
然后盯著年目標，不斷追蹤周差距，然后制定細計劃，并且強悍執行。
你才能把手中的牌，打出最好的組合。