培訓轉化率低是全世界公認的頑疾。詹姆斯·柯克帕特里克（James Kirkpatrick）博士在紀念柯氏四級評估模型提出50周年的文章中曾總結到：全世界對于四級評估的定量分析發現，一級評估（反應層面）與二級評估（知識習得層面）、三級評估（行為改變層面）和四級評估（績效層面）分別都有明顯的正相關關系，但二級評估和三級評估之間卻沒有。這是什么意思呢？就是“知道不等于做到”。二級評估的結果再好，知識掌握得再多，學員也不一...
很多人認為，事業與生活無法兩全，追求一個就得犧牲另一個。但事實并非如此。在社會中具有高潛力、為社會、公司與自己均創造了高價值的人才往往把兩方面都作為重點，在做新的決策時，要求自己兼顧。 全球著名的管理咨詢大師拉姆·查蘭在著作《高潛》中表示，為了完整的人生，建議你從兩個角度來規劃自己的職業發展：一是事業成功，二是生活幸福。本文將與你分享社會潛力很高的人士，都是如何培養自我的。敬請enjoy——來源：筆...
界中唯一的不變就是變。我們生活的世界，我們所處的社會，我們的工作，我們的家庭，我們的孩子，時刻都處在變化之中。不論是全球性突發的大事件，還是每個人工作生活中遇到的各種不確定的事情，都是處在變化中。如何在不確定時代尋找確定性？請看本文——應對未來世界的12項永久技能，希望能幫到你~~人生有兩大財富，一個是自己的本事，一個是連接別人的本事。本事是什么？本事其實就是一種確定性，就是一種永久性技能，學會這種技...
柳傳志說：“聯想有一種稱為復盤的學習方式：做一件事情，失敗或成功，重新演練一遍。大到戰略，小到具體問題，原來目標是什么，當時怎么做，邊界條件是什么？回過頭做完了看，做得正確不正確，邊界條件是否有變化？要重新演練一遍。我覺得這是提高自己非常重要的一種方式。” 復盤本身是圍棋術語，指棋手下完棋后，在棋盤上重擺一遍，下得好的繼承，下得不好的，探究怎樣落子才更好。那么，個人如何復盤？組織又該怎樣復盤？...
企業問這些問題，就像是在閑聊一樣，有些簡單，有些難，但沒覺得有什么聯系。這要如何考察一個求職者究竟符不符合要求呢。我親戚家有個小孩，今年剛大學畢業，經歷了幾場面試，她發現每家企業問的問題都大同小異。一些基礎性問題，好像永遠逃不開，比如「你家住哪」、「你對加班怎么看」。但也有一些專門的問題，尤其是在面試的后半段，比如「如果我給你一瓶水，你現在賣給我，你打算怎么做？一分鐘準備」。她問我，「企業問這些問...
幾乎每一次我們幫企業做績效考核體系的時候都會遇到一個棘手且看似無解的問題：績效目標值不知道怎么定！財務給了預算也沒法用！一年一度的預算會議簡直就是吵架現場：公司領導對子公司負責人張總說：張總啊，去年你們業績還可以啊，今年行情還不錯，增長個10%沒問題吧？子公司負責人說：領導啊，您真是太為難兄弟我了。去年業績好也就是運氣好啊，今年您是不知道，咱競爭對手打低價策略，手下員工好不容易培養起來也因為工資低走了...
人才具有創造力，同時也可能帶來破壞力。企業中的「能人」的確直接影響著企業的經營績效，如果「能人」不作為，績效立即波動，也因此「能人」常常要求企業為他打破規則，做出組織約束上的讓步。在這樣的情形下，所獲得的企業績效極為危險。 所以，我堅持企業需要「對的人」，而不是「能人」。真正的人才，不是你創造了多少業績，而是在共同價值觀下創造價值。 01為什么企業需要「對的人」？ 為什么提出「對的人」這...
盤點公司里的各種會議，我們會發現：例會通常是第一個“重災區”，無效的例會對員工來說是浪費時間、對公司來說是浪費成本。唯有明晰開例會的目的，才能高效地開有用的會。如此既是節約時間，亦是節約成本。盤點公司里的各種會議，我們會發現：例會通常是第一個“重災區”。公司里做管理的人，上到老板下到基層，開得最多的是例會，開得最差的往往也是例會，最沒法改的也是例會。這些問題的根源在什么地方呢？例會的成本是多少？究...
經常聽到這樣的觀點：大多數人都是職場螺絲釘，在公司這個龐大系統里做著重復的工作，日復一日，年復一年。于是總收到這樣的提問：如何擺脫這個困境？成為一個不可替代的人才？我的回答是，不管你從事什么行業的工作，都要努力讓自己有一些特別的經歷。就像前段時間我發過一個朋友圈，大意是說如果你在工作中遇到一件事情，你覺得做了很有價值，但因為公司的業務結構，老板的喜好或客戶的關系導致你不能繼續做這件事，那我的建議是...
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